• 上禮拜在公司內部分享兩堂關於簡報技巧的課程,課程中有同事問到:「到底怎麼做自我介紹?」,這個問題幾乎是很多人都會有的疑問,而這個問題不管你是面試、交朋友、報告等你都要面對自我介紹這一道關卡,但到底怎麼樣做自我介紹才是對的呢?講這件事情前我一樣先依我的習慣,先探討「為什麼要自我介紹」開始?
  • 台北101的跨年煙火秀經美國有線電視新聞網CNN評選為世界10大具有特色的跨年城市之一。第一名香港維多利亞港煙火,其他分別是紐約、柏林、倫敦、愛丁堡、雪梨、薩摩亞(南太平洋美國屬地)、京都、台北、以及第10名杜拜。CNN 報導詳見 
  • 話說有一群工作團隊很努力…很努力的工作,有一天他們突然覺得肚子好餓,於是,大家商量想要一起到基隆廟口吃宵夜,大家很高興的坐上車子,接著,開著車從台北往新竹的方向前進,走著、走著…奇怪,怎麼還沒有到目的地,大家心想可能是因為沒去過,所以不熟,沒關係,我們再繼續往台中的方向前進,過了一段時間,還是沒到目的地。
  • 你不只接收,也進一步思考,並將思考的結果回饋給主管,接收-->思考-->回應這是一個互動上的最佳模式,千萬不要只是接收,最後以下面這張圖作結,其實人與人溝通應該是持續的,唯有自己開始擔任一個資訊與知識的主動提供者,對方才會願意持續的與你互動,而你也才有機會成長
  • 辦公室裡….gipi:『這段Code如果這樣寫彈性會更大喔,你要不要評估看看?』刺蝟:『你這樣的作法會有效能問題,而且重構要花時間,另外,這段Code我不覺得有問題啊。』gipi:『嗯嗯,我只是想說未來這部分會需要擴充,提醒你一下。』刺蝟:『你說的那個做法還有另一個問題,我自己再找時間想想。』gipi:『………』
  • 當你在找工作時,一定都聽過這句話「到大公司學制度,到小公司學經驗」,你的朋友、前輩可能都會這樣建議你,但你是否認真的想過,到底所謂的「學制度」學的是什麼?
  • 一樣是同事問我的問題:「怎麼樣在簡報一開始就破冰,讓聽眾不會想睡覺?」,這個問題是很多人的疑問,不管你是菜鳥還是老鳥,你絕對都會擔心當你講課時,台下睡成一片,破冰的技巧很多,包含玩個遊戲、機智問答、閒聊、講笑話等等,但最重要的原則就是「互動」,不管你做什麼事,都要記得與聽眾互動,只有透過互動,聽眾才會覺得他們在聽一堂課,而不是聽廣播節目,互動的技巧其實非常多,但我今天要分享一個比較容易操作的方法,那就是「掌握第一排的聽眾」。
  • 你因為出眾的技術能力、溝通能力或者其他技能而在公司內嶄露頭角,甚至獲得高階主管的欽點,當某次公司的某項產品發生重大的缺陷,搞了老半天都沒有人可以解決時,你的主管帶著高階主管來找你,問問你有沒有辦法解決這個問題,你低下頭靜靜的思索了一下,一個念頭在你腦袋裡閃了一下,你說:「有了,這個方法或許可以試試看。」  
  • 在一個部門專案會議中,小陳列席在一旁,這是一個全新的專案,主管準備要挑選一位成員擔任新專案的PM,會議將結束時,主管心裡已經有底,他決定讓Joe來擔任新專案的PM,主管宣布的當下,小陳的心卻不停的犯嘀咕:「怎麼會是Joe?怎麼不是我?我明明最資深,而且經驗最多,為什麼不是我而是Joe?」
  • 人脈這個詞其實在職場上早已經被用到爛掉了,爛到甚至帶點負面的意義在裡頭,因為有人說「人脈=錢脈」,好像建立人脈的目的就是要賺錢似的,甚至也出現一些人是很唾棄人脈這個詞的,但若我們不談人脈,就談人際網路就好,所謂的人際網路不就是連結人與人之間,兩個人之間因為血緣、嗜好、職業、職場、學校等而建立起來的親戚、朋友、同事、同學間的關係,就是所謂的人際網路,前頭提到的血緣、嗜好、職業、職場、學校等關係只是幫助你建立你跟別人之間的連結,但不代表你們之間是有關係的,要讓兩個人發生關係,你就要想辦法去建立彼此的信任,並持續的維護這個信任,這才叫人脈。
  • 上禮拜公司裡頭某位主管問我對部門的管理梯隊的想法,我說我心裡有底,而且早就已經在培養人員進行接班了,他聽完我的規劃與現況,他驚訝的問我:「你怎麼有這麼多人好用?」    
  • 下面這張圖是「當你的祕密被發現時」,12星座的反應,金牛座是典型的被發現後害羞型的;天秤因為愛美愛面子,所以被發現時第一個關心的是形象問題,對於星座,其實很多人都有所研究,我在高中的時候為了跟女孩子聊天,也看了很多,甚至對太陽星座、月亮星座、上升星座等都略有研究,但一直以來我其實都把星座這東西當成一種概化的資料,也就是說是專家們經過一輪整理後,粗略的將人分成了12個星座,然後給每個星座分配了一些特性在裡頭,比如金牛的溫吞、小氣,巨蟹的愛家,雙魚的多愁善感,天秤的喜好社交等等,這些都是星座專家們整理出來的特性。
  • 前陣子,我被古哥找去跟幾位年輕人分享一些經驗與心路歷程,他們談到他們在公司內部推動一些變革所遇到的問題,其實在跟他們碰面前我已經知道他們會碰到的問題了,因為這些問題我過去都碰過,雖然一一的解決了,但過程中確實非常艱辛,很多問題是經過多次的跌跌撞撞才終於解決的,分享起來格外的有感觸。
  • 相信你一定有開會的經驗,當然,最好的方式便是把每個人都聚集在一起進行面對面的會議,但有時這是十分困難的,特別是團隊成員們來自於不同的地區時,我們又很難將成員們聚集在相同的地點,那麼電話會議將會是你最佳的選擇。    
  • 上禮拜的部門會議我公開表揚了我們部門最資淺的新人,主要原因是他做了一件我覺得一般年輕人不太會留意的事情。      
  • 雖然實務上專案經理的工期很長,但我們建議專案經理的工作以三個月作為一個新軟體的開發週期。在實務運作上,專案的發起人(發起人/Sponsor)可能隨時會發生新的需求或改變,假設專案經理確認後,認為這些要求絕對沒問題並且可以被實作出來的!只是當專案的期限快結束時,發起人可能會向專案經理抱怨專案的進度為何嚴重落後!
  • 相信有做過簡報的朋友們都會有這樣的經驗,台下的聽眾問了一個自己回答不出來的問題,這時候你該怎麼辦?很多的課程其實都不見得有標準答案,例如那些主題篇軟性的課程,像是專案管理、情緒管理、人際溝通等,都不見得會有一個標準的答案,對於這種現象,有些講師應對自如,有些講師則是呆若木雞,你總不能跟聽眾說:「這個問題我沒有準備,無法答你」,你也不能隨便瞎掰亂講,更不能誤導聽眾,所以到底回答這類問題有什麼小撇步呢?以下跟大家分享分享。
  • 還記得去年還是前年我第一次接受專業的講師訓練時,來到我們公司幫我們上課的講師提到了許多簡報的注意事項,其中有些項目像是: 「不要在投影幕前走動」 「站直,不要倚靠其他物件,如桌子、牆」 「說話的內容要完全正面,不能說不得體的話」 「口頭禪要修正,不要重複的講」 「投影片的字體、大小、顏色、排版要一致」 
  • 有一次有個他單位的主管問我:『怎麼樣才能讓部門更有凝聚力與向心力?』我是這樣回答他的:『首先你要形成團隊共識,讓大家清楚的知道你們想要做些什麼;同時要共享願景,讓每個人清楚自己在這樣的部門定位下,自己扮演什麼樣的角色。』
  • 不曉得各位對這個問題有什麼樣想法?其實一直以來有句話是這樣講的『上班好同事,下班不認識』,意思就是說跟同事間的友好僅限於上班時,下班後彼此其實是兩個不同世界的人,不會過問彼此的生活,也有另一句話是這樣講的『人一輩子最好的朋友往往是在學生時代認識的,因為那時候彼此沒有利害關係』,這句話聽起來似乎有那麼一點道理,但其實人際關係並沒有絕對的是或非,還是有很多人在職場上認識了一輩子的好朋友,不可一概而論,以下我說說我對這個問題的一些看法,也建議大家把一些問題認清。
  • 你是否常常在對的時間點說出不對的話呢?是否曾經發生過為何我明明沒有說錯什麼,也沒有作出對不起他的事,他怎突然翻臉跟翻書一樣快?立馬不甩我呢?以下幾個案例,和大家分享,說對話不得罪人,讓我們一起當個說話高手吧!!
  • 相信大家對七年級生、八年級生或者對岸說的80後、90後這些用詞應該不陌生吧,雖然他只是個不同年代的稱呼,但演進到現在已經幾乎成為一種負面的詞彙了,怎麼會這樣?     
  • 在學習上,如果有個人可以一對一的指導你,效果往往會比他同時指導一堆人來的更好,還記得大三在補習班準備碩士班考試時,因為我的基礎不好,所以下課後總是會拿著課本去跟老師請教問題,因為有些問題在課堂上提問會很容易打斷其他同學的學習,習慣上我會等課後才找老師詢問,單獨跟老師詢問的好處很多,一來可以問的比較深入;二來也可以跟老師請教一些學習的方法,這樣的習慣我也把它帶到工作上來,所以我很習慣私下找學長或者主管討論問題。 
  • 你是否也有那種一上台就手腳發抖、講話不自覺大聲或者覺得自己身上好像哪邊怪怪的,怎麼大家看你的眼神都好像在看怪物一樣?你是否也有那種做了很多準備,但是一上了台什麼都忘記了,瞬間不知道自己到底要說些什麼,是先鋪好的梗一個都沒用上的狀況?
  • 上個月為了起一個案子,請部門內的PM擬了一份專案執行計畫(Project Execution Plan, PEP),這份執行計劃裡頭會載明了專案的基本資訊、如何執行專案、如何管理專案等相關細節,大致上會包含以下的內容: 
  • 我們心裡都明白,這個世界有聰明的人也有不是那麼聰明的人,還在念書時,我觀察我那些同學們,有些非常聰明,可以自己看書學習,有些老師教過後自己再看個書就會,有些同學老師教不會,去補習班上課後反而會了,也有些同學是老師怎麼教都教不會,同學教他後就會了,但有些同學似乎怎麼樣都教不會,我自己大概觀察了一下,這幾類同學的比例如下:
  • 工作清單對管理專案或是要處理許多事情的人來說是一個很不錯的工具,工作清單是管理專案的核心和許多計畫表的基礎;事實上,許多專案經理不能沒有它!雖然工作清單的概念並不難了解,卻很有可能會出錯,以下是需要注意的相關事項。
  • 顯然這不是一兩個朋友碰到的狀況,而是很多現在從事網路/社群行銷的朋友都會碰到的狀況,當你的老闆不清楚怎麼衡量你的成效時,只好要求你用PV、Visits、粉絲數等可以靠作假弄出來的數據當成你的工作成果,雖然身為專業的行銷人員,你會跟你的老闆說:「這些是垃圾,我們應該更重視質量。」,但老闆往往跟你說:「對我來說,有人氣才有財氣,你連人氣都沒有,我怎麼有辦法相信你實際的品質。」,怎麼辦?這時候很多行銷人員往往只能啞口無言了,因為說句白的,指標該重視質量這件事情,你也是從網路上聽大家說的,但對於什麼叫質量?什麼叫對組織有意義的指標?你可能也時常沒搞清楚。
  • 「Jimmy,你覺得管理是什麼?」,你冷不防的問了我這個問題。「你這問題很大,我不確定怎麼回答你,不如你先告訴我你為什麼問這個問題吧。」
  • 「要殺一個程式設計師不需要刀,改三次規格就好。」「你帶領過沒做過任何變更的專案嗎?」,當我詢問這個問題時,台下大概只有5%的人舉手,我再問「若專案的時間不短於3個月的話呢?」,舉手的人紛紛放下了,專案的變更其實時常在發生,只要具有一定規模的專案,一定會發生各種大大小小的變更,小的變更可能只要做些工作項目的順序調整,大的變更可能會影響到範疇的放大(或所小)、交付的時間提前(或延後)與專案成本的增加(或減少)。
  • 在一家稍具規模的公司中,使用KPI來協助衡量績效幾乎是必然的,我先前寫過一篇跟KPI有關的文章,在我心裡我覺得KPI是很好的工具,但我時常聽到別人說「KPI沒有用」,這樣的言論我一年大概要聽個10來次吧,這一篇我先來提提我對於「KPI無用論」這個看法的觀點。
  • 發表演說是身為專案經理人主要的工作之一,可以利用在會議室裡的大型投影幕或者是透過遠程的方式發表簡報,這是最有效的方式將資訊傳達給每一個人。
  • 今天要談的是我們每個人在職場工作時,不可或缺的三種人:Coach、Master跟Mentor。 
  • 如何知道您的專案是否運作順暢?有人說:只要搞定好利害關係人,那麼您的專案就一定可以做得不錯,所以我們想盡辦法滿足他們就可以了? 然而,專案管理是一個運籌帷幄的能力,為了更好的處理這些狀況,在此我們提供五種方法用於協助您更好的量測與掌控專案運作的狀況。
  • 緊接著談情緒智商(EQ)的第一個構面-自我情緒的管理,要管好自己的情緒,首先我們要先了解情緒從何而來?以下我簡單的幫各種職務的人列了一些可能的原因,但其實,每個人面對工作,面對生活時的狀況都不同,所以情緒的來源也會不同,要做好自我情緒管理,首先你就要仔細的想想那些事情會造成自己的情緒波動。 
  • 你有沒有這樣的經驗?你花了很多的時間在準備一個大專案,到後面才發現,你的專案團隊成員卻從來沒跟上這個進度,有可能你一開始就知道,但是你卻睜一隻眼閉一隻眼,團隊成員們會堅持自己一定可以完成,而沒有照著你精心編制的里程碑行走,到最後才發現這一切都來不及啦!  
  • 上週在跟老闆討論研發人員的價值時,我們探討到了一個問題:研發人員總是覺得自己應該值更高的價格。 老闆:研發人員的價值不同於產線的工作可被量化,但我們可由他所開發出來的產品價位與市場性來衡量他的價值,一個產品若研發出來市場上賣的並不好,那它就不是一個成功的產品,相對的研發人員的價值就無法清楚的被訴求;但一項產品若上市場後大賣了,或者創造了不錯的效應,那這項產品的研發人員,價值就被凸顯出來了。
  • 如果我們有好多好多的事情要做,誰不愛擁有一個清單?告訴自己該做甚麼,並且詳細的條列出來,下次只要依循這些清單上面的步驟,我們就可以完成一個專案,又不用害怕遺漏甚麼東西,那該有多好呢?當然身為負責這個專案的你,以下步驟可以幫助你更輕鬆有效的規劃專案。  
  • 對於在公開場合裡演講這件事情,你有什麼感覺呢?如果你跟絕大多數的人一樣,不喜歡這件事,那麼你要做的事情就是盡量減少討厭它的感覺,不然當你在一大群人的面前發表演說時你會感到更加厭惡。試試以下5個建議,也許你會開始享受這種體驗。 一直以來人們都害怕公開演講,不少的人是絕對的厭惡。對一些人來說,公開在一群人面前說話就好比是患有懼高症的人害怕飛行與高度般的令人懼怕。但是公開在人群面前說話是身為專案經理人必須要克服的恐懼,因為這是這個工作最基本的例行公事。
  • 前一陣子在公司內幫100位左右的新人上了情緒智商與壓力管理的課程,過程中整理了不少資料,我想我就透過幾篇文章做個分享,該堂課的時間約3小時,所以我想我拆成6-10篇文章來說明應該還OK,主要是以下幾個主題:    
  • 我們公司是一家推動實務專案管理的顧問公司,同時也是Microsoft 的專案與產品組合管理的合作伙伴(Microsoft Project and Portfolio Silver Partner),顧問的工作多少都會有機會接觸到許多公司,接下來我想分享的小故事是一家想要導入專案管理的公司,我們與他們經過幾次的電話需求訪談後撰寫成一篇文章,希望可以藉此與更多人分享這個故事:  
  • 有些時候為了確保專案能「準時」交付給客戶,也為了避免時程估的太緊,專案經理常常會幫自己的專案留一些buffer,這在專案管理中就是所謂的浮時,當一個專案可以花60個人天完成,專案經理可能會幫自己保留5-10%的buffer來避免專案因為風險、錯估所造成的延遲,buffer的運用可以讓專案的交期更加精確。
  • 估算時間是專案規劃的一個關鍵要素,以下提供估算時間的十大方法供你參考。
  • 還記得之前有個朋友曾經待過國安局,見面聊到時,因為我們都很好奇國安局究竟在做些什麼,所以大家的聊天的焦點都集中在這個人身上,其實大家問的問題不外乎都是「哇,好酷喔,那你平常負責些什麼樣的工作?」、「你需要幫忙擋子彈嗎?」、「你們會像FBI一樣初特勤任務嗎?」,諸如此類說營養又不是那麼有營養的問題,哈哈,不過想當然耳,我這麼朋友基於職業道德,他倒是沒有講太多關於他工作的細節,但大家對他在國安局工作這件事情印象深刻。
  • 在專案管理中,有個很重要的工作叫利害關係人管理,所謂的利害關係人,就是指跟本專案有直接或者間接相關的人員,相關的知識可以參考:
  • 開會是建立共識最好的手段之一,然而,花費過度的開會時間更會降低大家的工作效率,如果是10個人的會議,你多花費1分鐘等於浪費了公司10分鐘的時間,以下分享如何更有效的提升小組會議的效率。
  • 這幾年來自己做的簡報以及聽別人簡報的次數也有上千份了,當我聽別人的簡報時我會試著把自己放空,把自己當成簡報者的目標群眾去聽聽這個人的簡報,很多簡報者都忽略了簡報不只是簡報,那是一場「你跟與會者的交流」,既然是交流,就一定要有互動,要說的讓對方有感覺,但很遺憾的很多簡報者都是自顧自的說自己想說的東西,匆忙的將自己的投影片講完,然後台下鴉雀無聲,沒有提出任何問題,簡報者還開開心心的以為自己簡報的太過完美,所以沒有人有問題,但其實,這個簡報可以糟糕透頂了,因為沒有人對這場簡報有共鳴,大家都沒進入狀況,這跟你想像的落差很大,這是為什麼?
  • “下周二有個重要的會議,您可以獨自將專案簡報介紹完美嗎?”龐大的責任跟著壓力壓在心頭,或許您覺得大家對您的專案內容有高度的興趣,但是在他們面前做講述簡報,您還是會很緊張的。 “您有能力花十分鐘在座談會中精彩的說明您的專案嗎?” 您必須獨自一人面對台前多位聽眾。您該如何將專案說明的生動有趣,吸引眾人目光呢? 完美的介紹簡報,似乎聽起來有點壓力,但是就像是每一場會議都需要做事前的準備,介紹簡報也是如此,以下分享七個技巧告訴您如何做好專案簡報。
  • 古哥曾說:『挑人時我們強調正面特質,帶人時卻要關注他的負面特質』。
  • 大部分的公司都會在每周得固定一天做會議來勘查進度,但你有發現為什麼每一周都發生著同樣的劇情呢? 主管:這個做了嗎? 通常下屬的回答是:啊..不!還沒有。 主管:好吧!那其他專案呢?有進展嗎? 通常這個時候也許是沒有聲音,也可能:”稍有進展”、”還在趕進度中..”、”正在努力…”
  • 專案經理在專案中扮演的角色很多,而最能表示專案經理角色的應該就是這個:整合者。 PMI也認為,專案經理在整個專案過程中,擔任的就是一個整合的角色,整合管理,在PMP中也是唯一一個貫穿五大流程的知識領域,在某種程度上,PMI認為整合,算是專案管理中非常重要的一個環節。 而專案經理在專案中整合些什麼? 
  • 對專案管理熟悉的朋友相信都聽過人月神話這本書,許多的專案在估算專案的期程時,會很習慣的先使用工作量來預估,專案的規劃往往都是隨著時間推進的,但為了給老闆一個明確的交期,很多的專案經理習慣將工作量轉換成「人月」來計算,在溝通時常常用使用「這個專案需要20個人月的工作量」、「約還需要6個人月的人力投入」,所謂的人月,代表的就是一個人投入一個月的工作量,若換算成人天,約為22人天,換算成人時,則約為22*7=154人時,這是從人月回推到人時的算法,透過這樣的換算,專案經理就可以回報給老闆一個預估的交期。
  • 在專案即將啟動的前期,會開始進行專案經理的指派,如果是一個跨部門的專案,專案經理的指派通常是經過遴選或投票的方式決定,而在這個指派過程中,有幾個常犯的錯誤提供給大家參考,也可以引以為鑑,儘量避免。
  • 計劃是一個非常大的專案對嗎?答案是否定的,專案實際上和計劃是截然不同的。他們都很適合用於工作上也使用相似的技巧,讓我們來看看他們之間的差異,你可以自己試著比較看看專案和計劃間彼此的差異。  
  • 專案在正式啟動之前,往往會召開一場專案啟動會議(Kick-off meeting),這場啟動會議的目的有以下幾個: 邀請專案的利害關係人(Stakeholder)參與,包含Sponsor、專案成員、客戶代表、需求提供者等人參與說明專案的目的、範疇、限制
  • 今天古哥轉了一篇文章給我,依過去的習慣,我想他是想聽聽我的看法,這篇文章的主題很有意思「能大能小」,全文如下:資料來源:商業周刊-人物-執行長聊天室- 2012.01 1259期 有一位從美國剛回來的朋友,想創業、想當老闆。我給他的建議是:能大能小。這意思是,既有遠見,又要有執行力。能看到未來,並且能讓事情發生。相對於「能大能小」的理想境界,有兩種對應的管理模式,其一「能大,不能小」,其二「能小,不能大」。
  • 現在是二十一世紀,我們可以不必面對面才能夠做開會的動作,更加不需要擔心距離的問題,你只要把電腦打開或者使用你的智慧型手機,隨時都可以做線上會議,隨著科技的進步,對我們的工作也越來越方便了。 只是,隨著科技的方便以及進步,也帶來一些負面的影響,因為我們不是面對面的溝通,所以可能在傳達一些訊息上面無法很清楚的表達,也有可能沒有很深入的讓對方了解,也因為看不見對方而產生一種不信任感,甚至缺乏互相合作的感覺,因為你可能無法知道對方是否有真的在做事情,或者他真正在處理的態度是如何?
  • 辛苦做出來的報告,老闆才看了兩頁就說缺了太多東西,丟回來叫你重寫。 一個客戶管理系統,依進度執行到驗收階段,程式設計師準時將程式寫完了,但驗收時出現了數十個bug,結果又花了兩個禮拜才把全部的bug修復完畢。 ㄧ份行銷計劃書,花了很多時間寫完,結果老闆說跟我們預計的主軸不合,要你修正,你心理想:「XD,老闆你又沒講清楚」。 
  • 學生時代結束後,同學各奔東西在職場上努力,每當舉辦同學會時,話題不外乎爸爸媽媽經,或是工作甘苦談,讓我訝異的是,某個成就令人稱羨的同學,他與我們分享他的工作困擾並不來自於工作壓力,而是來自於斷頭或太監的專案,他解釋:「斷頭的意思是專案才剛開始就喊停,太監是做了一半就喊卡。」但是專案的狀況並不是結案,而是暫停,先放著不動去做其他的。我問:「為什麼會這樣呢?」他說:「有時候因為公司走向改變,有時候可能是老闆最近對這個比較有興趣,就決定先做這個,也有時是主管說先做這個,因為做出來績效比較好看,或是突然客戶說我趕著要,於是從普通件變急件......。」
  • 擔任過專案經理的大家應該都知道,我們在專案進行前、中、後都會有些人跟我們的專案有關,有時候是一個,有時是兩個,有時候是一整群人,這些人都因為我們專案的執行或完成而會受到直接或者間接的影響,例如導入一個CRM系統時,可能的利害關係人有業務員跟業務主管(使用者)、MIS(系統管理者)、老闆(查看報表)、秘書(資料整理)等人,這些人都是你的利害關係人,有人常常會問:「我是PM,難道我要每個利害關係人都去安撫或打好關係嗎?」,這個問題若要我回答,我會回答:「是的。」,「但是若你的時間有限,那你要先識別出key man是誰。」。
  • 風險 - 是一件可怕的事,有可能會破壞我們的專案導致無法結束。也因為這樣,好的專案經理必須要有預防與緩解的策略,並盡可能使風險不會發生。這讓專案經理壓力很大,因為我們的工作是試圖阻止風險的發生。 只是“冒險”是很刺激的事,有好有壞可能會導致一個專案沒有結果。但冒著風險也可能得到意想不到的收穫,只是在冒風險前我們必須考量許多前因後果。
  • 在現實工作中,我們除了要處理部門內的事務外,也要處理跟其他單位間的合作議題,甚至很難避免會有臨時的需求要組成跨部門的專案團隊,所謂的跨部門團隊指的是在專案中可能會包含不同部門的成員,而這些成員由一個專案經理來管理,這是最理想的狀態,但很多時候跨部門的專案,專案經理常常被當成一個協調者(Coordinator),所謂的協調者就是高階主管並未將整個專案的管制權力授與專案經理,而是名義上的指派他來回報、監控專案的進度狀況,但實際上人員的管理以及子專案的進度其實仍掌握在功能部門主管(Funcational Manager)手上。
  • 在職場上擔任多年的主管角色,主導、參與過的專案早已不計其數,有些專案執行的狀況堪稱良好,但千奇百怪的專案現象也不斷的在我們身邊發生,有些專案的工作時程一旦壓下去,也不管後續是否有其他的變更發生,就依循著一開始的規劃一路往下作,我們來看看下面這個案例:    
  • 不論你多麼單純,當你在闡述動機時可能會讓人覺得你對某些事加入了個人的恩怨。所以當你在建議他人意見時,他們可能會對你的建議產生負面的反應。如果人們老是有負面解釋時,這表示他們目前並不欣賞你所提供的回饋意見,以下提供一些想法告訴你為何人們不一定願意接受建設性的意見:  
  • 有多少次你聽到有人對你說:”不要在做事時加入個人恩怨,但是….”。 現實的狀況是:專案經理有時可能會對某些人說某些事,這會讓他們覺得是在針對他們,或許內容可能是解決他們的問題、沒做到的事情或是態度不良等,然而,這些都可能會影響到整個專案團隊。
  • 俗話說「人有失足,馬有失蹄」,即使是我這個經驗豐富的專案經理也會犯錯,有時錯誤是不可避免的,但總要在錯誤中,學到教訓並且避開他們,以下把大多數人會犯的專案管理錯誤,分享給大家。
  • 坊間的補習班三不五時就會請人寫篇文章說說誰該學習專案管理,也會以這樣的題目當成招徠學生的手段,而「誰該學專案管理?」這個問題,我的答案是:  
  • 風險管理- 天塌下來怎麼辦? 進入第七篇了,這一篇要談的是風險管理,什麼叫做風險?以下我簡單將風險簡單分成兩類1.已知的未知(Known and unknown):我已經知道這件事情會發生,但不知道會造成多大的危害,例如:申請一項政府標案,預計的結案時間約在4月份,但因時間處於總統大選前後,估計不同的人獲選都會對專案造成一定的影響,但是好是壞還無法預期。
  • 溝通也是一門學問 終於來到第6話-溝通管理,這一門對我們來說是最常碰到,卻也是我最難用文章一一說明的學問,因為幾乎工作上的每件事情都會與溝通有關係,舉凡老闆交辦任務、同儕間合作、跨部門事務、交辦事項給部屬等都會碰到,在彼得杜拉克的五維管理中,他將管理分成五個維度:    
  • 上個禮拜我和一位紐約的專案經理在視訊上通電話,那時我在台灣已經接近凌晨了,而在他那裡則是早上的時間。在此之前,我正和一位巴黎的專案成員分享專案的資料,另外,我還收到日本客戶寄來的文件… 現今,分散的專案團隊已成為新的常態,甚至是最小的案子都會聯繫著來自世界各地的人,而擔任專案經理,我們需要有效的方法管理由不同地方、不同時區的人所組成的專案小組。
  • 人先搞定了事情就好辦了 今天要談的是人力資源管理,關於職場上的應對等議題我在本文中不會有太多著墨,我想在我其他的文章中就有提到非常的多,今天我主要針對組織、權力等面向來探討人力資源管理。   
  • 一般人對於專案管理,總覺得高不可攀,然而在我們的身邊卻時常會有專案需要進行,從:撰寫一份報告、舉行產品活動,甚至生活中的搬家、結婚…有太多太多的專案在你我的身邊!只是你會用怎麼方式來管理專案?用頭腦?心情?還是用一個系統化的方式來運作。    
  • 範疇管理講的是做對的事(Do right thing),品質管理重點則在把事情做對(Do thing right),簡單來說,你知道要撰寫一份工作週報,你也已經在進行,你正在做對的事情,但工作週報的內容是否精準正確,這就是你報告的品質,內容都沒有錯的話代表品質很好,你把做週報這件事情做對了。  
  • 我們日常生活的工作,多數人可能不曾接觸到成本這件事情,在我還沒接觸到成本管理的觀念時,在我心裡只有所謂的人力成本,而且我的人力成本是以這個人的「月薪」來計算的,也就是說如果一個工程師的月薪是5萬元,要投入12個月的工作,那他的人事成本就是5*12=60萬,但其實成本並不是這樣計算的。  
  • 在第一階段的範疇管理中,我們大致上已經確認了我們做一件事情該做的範圍了,接下來就要看我們能否在時限內完成這項任務,因此接著要談的是時間管理,在談時間管理時有幾個詞就不能不提了:里程碑、WBS與優先順序。
  • 範疇管理大概是我們在工作上頭最關鍵的一項工作了,當老闆交辦一項工作下來時,你如何確保你完全明瞭老闆要你做的內容是什麼?也就是說做到那些東西就能滿足老闆的需求,老闆要的是一部LUXGEN的國產車,你卻買了一台日製的TOYOTA給他,因為你告訴他TOYOTA的車品質比較好,而且比較省油,但老闆卻跟你說他買LUXGEN的原因是他愛國,把你痛罵了一頓,說你搞不清楚狀況。 範疇管理清楚的告訴你:「完成所有範疇內的事情,且只做範疇內的事情。」
  • 在現今的環境中,線上協同合作與溝通工具的功能已經十分完善了,利用工具與他人相互討論、聯繫並可以即時的掌握誰在線上,此外,無論是詢問問題、分享知識與文件,而其他的社交工具也會提供您許多訊息像是:哪裡有美味的餐廳,哪裡有好玩有趣的地方…總而言之,您會發現人們現處在資訊超載的時代裡。
  • 金錢,是大多數我們出來工作的首要原因,並且在我們的生活中是無法遠離它的。錢也是個在飯桌上難以啟齒的話題,只是身為一位專案經理,你需要在談論錢的話題上有所成長時,你就不能對於談論錢有所害羞。    
  • 應該?喜歡?如何提昇能力? 在我們工作或是生活中時常會遇到自己喜歡或是不喜歡,應該或是不應該,到底如何選擇,以下告訴您這些您應該具備的能力!
  • 復仇者聯盟是前陣子很紅的一部戲,這部戲將好幾部電影的主角集合在一起,並將他們組成團隊以對抗外星人,這些角色包含鋼鐵人、雷神索爾、美國隊長、黑寡婦、綠巨人浩克以及鷹眼,這一群看似不相干,甚至大家認為應該是平行空間的這些人,在這部電影中相遇,並共同拯救地球,這次的任務著實不簡單,要一次出動到六個高手。   
  • 甘特圖是專案管理中一個十分重要的規劃與管控報表,一個好的甘特圖可以讓你一目了然的掌握專案狀況,更能清楚的看到所有時程規劃,但要如何才能做出強而有力且美觀的甘特圖呢? 以下列出重要的步驟:
  • 你知道嗎?我的老師跟我說過,謠言就像葡萄樹,他會一直不斷纏繞再纏繞,當他纏繞的越來越大,將是他即將爆發的時刻。      
  • 多參加會議是一件很棒的事情,不但可以拓展你的人際關係、學習到新的事物、更可以打開更多的連結,但是在滿間都是專業人士的會議室裡面,你該怎麼執行第一步呢?
  • 我曾經在一家公司上班,我不得不把我的午餐時間拿來貢獻開會。如果我沒有在我的行事曆上面做好管理,總是有許多人預定我的時間,讓我有開不完的會議一個接著一個,而每個會議都是如此的冗長,也可能是浪費時間沒有結果的,這是我們希望的會議品質跟時間嗎?    
  • 專案管理是一件艱難的工作,但是如果你可以把以下五件事情做好,那麼要把專案做成功對你來說,就會是一件輕而一舉的事。
  • 在一個熱到馬路可以煎培根的週五,筆者前去拜訪朋友-大明(為什麼叫大明呢?主角偶爾要換人當嘛~不然小明每次躺著都中槍),聽著大明嘮嘮叨叨的敘述這禮拜他如何的忙到腳不沾地,是如何地夙夜匪懈,只差沒說自己為了公司鞠躬盡瘁,死而後已了,聊著聊著突然聽見大明發出一聲殺豬般的慘叫:「啊!~~~」,這慘叫的層次感宛如餘音繞樑,三日不絕。我問:「怎麼啦?」他說:「我按太快,不小心把我做了三天的影片全部刪掉了...。」
  • Lessons Learned是什麼呢?就是將過去的所有經驗保存下來做學習。透過參與不同的專案你將會學到不同的經驗與技巧,你或許會透過許多不同的方式來學習,也許你在學習的過程中,可以找到更好的方式去立出你的里程碑,讓你能夠把績效顯性化,你也可以透過與其他的人合作迸出新的火花,這些都是有助於你的專案職涯累積你的經驗和技巧。    
  • 為什麼專案管理需要包含“B計畫”,在我們做所有事情之前,我們都必須想到他會帶來甚麼樣的風險,所以如果怕這些事情會發生,我們就必須有個備案“B計畫”,以防事情來的措手不及。如果你是一個做事很周全的專案經理,那你應該要擁有一個“B計畫”,回想你之前做的專案是否有突然發生甚麼樣的情況,讓你無法應對而留下遺憾嗎?
  • 以往,我一直以為溝通最棒的莫過於兩者間找到共同美好的樂趣與話題來互相討論,彼此間才會覺得愉快...但後來我發現我錯了…
  • 再也沒有比應徵面試更讓我們在意形象的場合了,只要熟練非言語行為判讀技巧,讓它成為你的第二天,你就再也不會為應徵面試感到緊張,你會充滿信心地走進會議室,因為你很清楚自己已經準備就緒,一定會有好的表現。
  • 近年來,許多人探討究竟”Do Right Thing”跟”Do Thing Right”哪一個比較重要,筆者覺得這種問題就像是在問:雞生蛋?還是蛋生雞呢?可能等哪一天我碰到哆拉A夢,再跟他借個時光機去看看好了(笑),這兩句話其實是出自於現代管理學之父-彼得·費迪南·杜拉克,原文如下: Peter Ferdinand Drucker: Management is doing things right; leadership is doing the right things. 中文的意思是:「管理是把事情做對,領導是做對的事情」。(看完之後實在是霧煞煞呀ORZ),那麼這兩者之間的差別為何呢?
  • 與大家分享一個法國作者左拉所寫的故事-貓的天堂。 從前從前…有一隻寵物貓非常羨慕窗外的貓每天自由自在的打鬧、無拘無束奔跑的生活,漸漸地寵物貓越來越厭惡每天吃著上等肉、睡著鴨絨墊的日子,因此有一天寵物貓趁著主人不注意的時候開始了他的逃家之旅。
  • 你是否曾經忘記把任務添進你的專案進度的經驗呢?我相信大多數的人都會犯這個錯誤,包括我自己也是如此…,添加進度可是非常重要的,一個小小的任務也許會影響到整個專案的進行,以下幾個步驟教你,如何規劃好你的專案進度。
  • 臺灣人骨子裡也許有一種基因稱之為趕流行,無論最近正夯的話題是什麼?各大媒體及談話性節目有如看到黃金的蒼蠅,趨之若鶩,PMO(專案管理辦公室)也是如此。  隨著考取PMP(國際專案管理師)證照人數的增加,許多公司如雨後春筍般紛紛成立PMO,然而是否有達到預期效益呢?
  • 剛開始成為一個專案經理時,對於所有的事情都是全新的,就像你被丟到一個國外一樣,剛開始你甚麼都不懂也不熟悉,但你在那個地方生活你就必須強迫去接受和習慣他,並且想辦法去完成它。如果你是新手專案經理,以下提供你一些方法,教你如何開發你的潛能,成為一位頂尖的專案經理人。
  • 如果各位上網去查:什麼是“拍胸脯式的專案管理手法”,相信或許你可以猜得出來,根本是作者我在瞎掰!但有趣的是,這種專案管理手法卻大量的存在你我的公司文化中。簡單的說,所謂的“拍胸脯式的專案管理手法”,也就是用“喊的~!”來做專案!我曾經投資過一家工廠,最後人去財空,公司倒閉…哇!到底“拍胸脯式專案管理手法”有何魔力?竟然可以對一家公司造成如此大的影響力!且聽我慢慢道來…
  • 接連上一期的說明,我們繼續列出幾點企業導入專案工具,最後卻無法順利執行與運作的幾個原因: 3. 認為是資訊人員的工作 4. 沒有一個專屬的負責單位 接連的二項其問題則在於角色與責任上的差異, 舉例而言 :真正有需求的使用單位或許想要透過專案工具來管理每個人的工作狀況接著,便會請求資訊人員負責購買與安裝專案工具,對於資訊人員來說,當他們購買了專案工具並安裝完畢後,這個專案便成功的結案了!
  • 小蔡是在家工作者,他出來自行創業也已經一年多了, 他習慣用E-Mail與客戶來往,這天跟以往一樣工作著, 在郵件的標題敲著『XXX 公司某某案件議價單V5版』, 並小心翼翼的,從電腦中眾多相似的檔案,夾帶了檔案。    
  • 以下列出幾點企業導入專案工具,最後卻無法順利執行與運作的幾個原因: 1. 沒有或很少的教育訓練2. 沒有持續的教育訓練3. 認為只是軟體
  • 假設當您今天出門時,您認為今天可能會下雨(下雨=風險),當您覺得下雨的可能性很高時,避免自己成了落湯雞,有損形象,您會帶傘出門,而「帶傘出門」的這個動作即是風險管理,那麼在專案中呢?您一樣會發現風險的存在,困難的是您永遠無法肯定:到底它會造成多大的影響。