• 水準很高的顧問未必能做好專案經理,因為從某種意義上,你可能太相信自己了,你不放心、不相信你的專案成員和你一樣能把工作做得很出色,所以所有的事情你都想自己幹,但專案內容實在太多,你忙不過來,你累得半死,你的專案成員在旁邊卻無事可做,乾著急,幫不上忙,偶爾幫上了,還被你臭罵一頓。只有無限同情地看著你,看著這個可憐的所謂專案經理。  
  • 如大家所熟知,大多數專案經理都出生於土建專業,土木建築是大專業,水暖電通是小專業。 專案經理的位置及其重要,如果說,一個專案是一艘船的話,毫無疑問,專案經理扮演著舵手的角色。是一個專案的最高領導,也是專案的靈魂。 專案經理一般要求有以下幾點要素:  
  • 做諮詢十年的時間裡,發現中國大多數老闆都是靠機會驅動成功的,他們善於抓住國家的政策機會,行業的發展機會,産業化的形成機會,行業的轉型機會,區域的開發機會等等。總之,我覺得大部分老闆都是善於從細微中發現機會、善於抓住機會的人。 他們是一群聰明的人,有志氣的人,有眼光的人,有膽識的人,有野心的人。也是一群幸運的人,有很多人是靠歪打正著的,無意中進了某個行業中然後一直堅持下來,結果因爲堅持就“糊裏糊塗地”成功了,爲什麽這麽說?當你問及他是怎麽樣成功的,靠什麽取得成功的時候,他們可能無言以答,也許他們沒有總結或者不會總結。但是,成功過後,老闆們因爲沒有認真的總結,最後導致失誤而業績下滑,甚至一闕不振,兵敗麥城。其實,成功需要借鑒,失敗也要總結。筆者總結了企業老闆們在30多年打拼中的三大失誤,誠望新創業的老闆在“大衆創業、萬衆創新”的大勢下引以爲戒。  
  • 中國的管理諮詢專案成功率不到30%,管理諮詢專案失敗率之高,但也擋不住企業聘請諮詢師進行企業變革,一方面反應了企業需求大量存在,另一方面也反映了管理諮詢成功難度之高。有個諮詢師同行曾對我說:“諮詢不是人做的。”我也是感同身受。作爲一名該領域的新兵,談談應如何做好管理諮詢專案,以此抛磚引玉,希同行補充完善。  
  • 我們以購買一件重要設備為例,說明對專案成本的三種認知—資金承諾、費用和現金流。 假設購置了一台價值180000元的設備,六個月後交貨。那麽在下訂單的時後即產生了180000元的資金承諾,六個月後供貨商交貨同時寄來發票,收到發票會立即得到會計人員的處理,產生180000元的費用,但是付款(現金流出)通常會依照公司付款政策拖延一段時間(假設下訂單8個月之後才開具支票給供貨商)。  
  • 日益激烈的競爭迫使企業不得不改變原來的管理模式以適應動態變化的內外環境。企業專案化管理(EPM)作為一種新型的組織管理模式在聯系戰略與專案、管理眾多專案上越來越顯示出其強大的生命力。那麽企業專案化管理原則是什麽?    
  • 要有效地進行進度控制,必須對影響進度的因素進行分析,事先或及時採取必要的措施,盡量縮小計劃進度與實際進度的偏差,實現對專案的主動控制。軟體開發專案中影響進度的因素很多,如人為因素、技術因素、資金因素、環境因素等等。在軟體開專案的實施中,人為因素是最重要的因素,技術的因素歸根到底也是人為因素。軟體開發專案進度控制常見問題主要是體現在對一些因素的考慮上。 常見的問題有以下幾種情況:  
  • 對於專案經理來說,專案管理過程中的溝通是非常重要的。其實溝通並不像想像中的那麽困難,真誠的微笑,熱烈的握手,專注的神態,尊敬的寒暄,都能給對方帶來好感,活躍溝通氣氛,讓專案團隊保持輕鬆和活力。 在溝通中應注意幾個要點:  
  • 各位讀者,是否依然記得上一回,我們跟各位介紹如何利用Trello,巧妙地與日常生活中的旅遊規劃作結合?在這一次的文章中,我們一樣打算不談公事,就讓我們跳脫辦公室會遭遇到的專案範例,來看看還有哪些有趣又有用範例吧!
  • 這種情況很常見,而發生這樣的事情,雙方都有責任,不僅僅是溝通問題,有時是故意為之。發展到這種狀況,想按早先的預期完成專案已是不可能,得重新規劃一下,保障之後的二期三期順利進行。 此時欠缺的還是評估,關鍵在於確認“誤差”有多大。就面向企業的IT服務專案為例,作為專案負責人需要同時做以下十方面的工作:  
  • 技術創新專案,需要良好的專案管理作為實施保障。企業要想求得生存與發展,就必須在現有的基礎上不斷創新,並運用戰略管理將各種資源變成社會所需要的產品和服務。 技術創新專案管理常見問題 技術創新活動缺乏有效的戰略指導 許多企業的技術戰略模糊不清,或者實際上根本不存在。公司的技術戰略往往是基於當前外部客戶的需求,傾向於依賴外圍的技術支援,而對企業核心技術能力和技術組合缺乏綜合平衡的考慮。在R&D的資源分配上,缺乏戰略考慮表現在過於注重現有產品和工藝的維持及一些短期發展計劃,很少強調長期發展計劃和新產品、新技術的基礎研究活動。 技術戰略與企業發展總體戰略相脫節的現象也比較突出。從專案管理角度看,企業內的科技創新專案管理一直停留在一種孤立的、隔離的傳統管理方式上,既無法保證在專案水準上彼此間有機聯結,更無法保證與公司的戰略相關。即使有些企業採用了系統化的管理思想,其範圍很有限,也只是停留在專案的水準上,即以分散的專案為基礎的單一專案管理,而不是將所有專案視為一個整體進行管理,忽視了企業是一個系統的戰略整體,它不利於公司在整體水準上優化資源,不能有效地處理與現有業務直接有關的、而且在公司水準上與未來發展密切相關的重要活動。 長此以往,企業的技術創新活動處於較低水準,核心技術發展緩慢,不利於形成持久的競爭優勢。  
  • 軟體專案的管理是人事的管理,是企業明確核心業務梳理流程的過程,也是企業內部積極溝通的過程。在專案管理中衝突的解決是關鍵,下面列出幾個重要的衝突管理。 1.     人員管理—信任和授權,是解決衝突的基本點 企業高層對專案經理要充分的信任和授權,充分發揮專案經理的個人能力。如果在對待專案經理的問題有牽制和太極現象,一定要及早的處理解決。專案的成敗就在管理體制和專案經理,對人的管理是專案管理的核心。 對專案經理的能力要求:熟悉企業現在的工作流程和將來的改革方向,熟悉軟體工程,熟悉專案管理,熟悉企業的管理現狀,能夠預見本行業將來的發展趨勢,有責任心,有創造力,主動溝通,主動挑戰,能夠抓住企業的核心基本點。 有以上的保證,加上專案經理能夠自我否定、堅持不懈、積極溝通,一般專案就會很好的完成。否則軟體專案是完成了,但不是您所要的,更危險的是專案根本不能完成。要防止可怕的事:專案經理換人,高層領導變動,專案需求中間變化,專案小組人員大量流失。針對這些事件的發生,要設立個性化的獎勵制度,提供高效的諮詢途徑,對專案組人力資源的特殊管理,要嚴格按照專案管理的要求進行人力資源培訓。  
  • 建築精品工程是建築企業抓品質的必然結果。一個企業的精品工程的多少,體現出這個企業品質管理水準的高低;產品品質是建築企業拓展市場的基礎;企業精品工程是企業的品牌,為企業發展提供競爭優勢。 創精品工程不僅要求建築企業從業人員提高思想認識,更要求企業尋找切實有效途徑和措施。企業創精品工程需從以下幾個方面著手。 第一,設計要優 一個優秀的設計不僅要滿足社會的需求,功能合理,造型美觀,符合客戶要求,還要保證社會資源的充分合理利用,以求建築作品的最佳經濟價值、品質價值和社會環境價值。工程設計只有從多個方案中,優中選優,才能讓工程設計經得起歷史的考驗。  
  • 一般來說,應該從以下幾個方面入手進行專案管理的創新。 專案管理的觀念創新 專案管理是一門年輕而又充滿活力的科學,即工程專案管理學,它的應用性特別強,並在不斷發展。但是,在專案的管理活動中,發現許多專案管理的從業人員並沒有意識到這一點,這樣,就帶來了隨意性管理,出現了“大幹苦幹拼命幹”口號型管理、嚴管嚴懲的整頓型管理、聽之任之的自由式管理等。 專案管理的制度創新 為了防止分包工程的用工、材料、設備管理不到位,可實行專案承包管理制度,加強對專案責任制的考評,將責任指標細化為進度、安全、文明施工、材料管理、勞動力管理、技術、質量、成本、結算管理等多項內容,並且詳細制定考評標準,以此來規範專案部門的責任範圍和行為,然後進行考核量化評分,可以收到很好的效果。  
  • 具有看待和管理高難度談話的正確心態愈發成爲商業成功的關鍵因素。很多領導者僅注重决策的理性和數據驅動面,而忽視决策中蘊含的情緒。然而,情緒是行動的最大推動力之一,在瞬息萬變的時代尤其如此。成功的領導者談話會釋放積極情緒,並將高難度談話轉變爲成功的談話。  
  • 許多讀者絕大部分都聽過專案管理工具、看板管理等工具,但相信無論針對有無使用經驗的讀者而言,其中有好些人都會直覺認為,這是工作上才會接觸到的東西,所以第一印象往往不甚想要多認識它,亦或保有一定的距離感。可是其實我們也都知道,專案的概念是充斥在生活中、無所不在的,既然如此,這一回筆者就打算,用比較貼近日常生活的案例,套用到我們的Trello看板軟體,讓大家重新用過往熟悉愉快的經驗,輕鬆地重新認識專案管理工具。
  • 一、使用敏捷開發 敏捷開發,這是現在非常時興的一個詞,聽起來挺牛的,敏捷,讓我們感覺用了它就會“快”。在被這種開發模式折磨了一年多的我想說,其實它跟其他所有的事情都一樣,它有自己適用的領域,假如錯誤的以爲任何專案用敏捷開發都能敏捷,那就是自找苦吃。 爲什麽?敏捷開發的特點就是根據用戶的需求迭代,一個迭代解决一個迭代的問題,對於一個對於架構清晰的專案來說,這樣每一個迭代都會有一些成果。而對於有些專案而言,比如說殺毒軟體,磁盤分析器等等,對於這種産品類的專案,很多時候它的需求都是一開始需要定義清楚的,客戶名義上是廣大的PC用戶,實際上是PM或是PGM,PM說這個專案裏面我們要做3個功能,那我們就需要做3個功能,多一個不行,少一個也不行,如果PGM在你做了3個功能後告訴你,要加一個功能,而且這個功能在舊的架構上是很難實現的,那麽這個PGM就是不合格的,爲什麽?因爲他加大了專案的成本。 所以,我想說的是,如果需求是由我們自己定義,而且我們很清楚要做一個什麽東西的時候了,采用敏捷開發的風險可能會加大,因爲它過多的依賴於“迭代”,認爲迭代可以解决大多數的問題,可是實際情况遠不如此樂觀!當你的PM對你我們要加這個新功能,之前的定義的功能不行這個迭代要改的時候,作爲一個程序員,我們能做什麽呢?去跟PM說,對不起,我們之前的底層架構不支持這種變態的需求,PM會告訴你,我就是代表客戶,這個功能就得這麽做,我說了算,爲什麽不支持,我們不是採用的敏捷開發嗎,敏捷開發的特點不是迭代來解决問題嗎? 老實說,瀑布模型的好處之一,就是你的PM可以少幾個變需求的理由,PM一個星期變一次需求,我們程序員就沒有幸福可言了,所以,我想勸有些專案經理,別拿需求的變更當做理所應當的,你不是一個嬌生慣養的小孩,沒有必要變的需求就不要變,如果你把敏捷開發的需求變更當做是你隔三差五變需求的理由,那下個專案,當你的程序員聽說你要用敏捷開發,肯定想抱頭痛哭。你是産品的設計師,這個産品的外觀功能,應該一開始就定義好,不要前一個月說要做個電飯煲,這個月又說要在電飯煲加個微波爐的功能,如果你手下的程序員任勞任怨,把微波爐的功能真的加進了電飯煲,那只能說PM幸運,碰到了技術牛人,並且技術確實是可行的,但是如果功能實現不了,那麽PM可能就怪開發者,覺得他們技術不行,心想我用的是敏捷開發,爲什麽我給了你們時間缺不能解决問題呢? 時間確實是可以解决問題,但是作爲開發者更希望把時間多花在需求分析階段,而不是修改舊的代碼上。開發模型只是一種工具,依賴敏捷開發這個工具,並不是解决所有問題的萬金油。 作爲專案經理,你不光要對客戶負責,更需要對産品負責,對你手下的程序員負責。其實,假如做不到後面兩點第一點也不好做到,因爲專案很可能經常delay,到最後客戶不滿意,或者産品上綫的時候早已經落於市場上其他的産品。 二、角色分配 角色分配的問題在整個軟件開發過程也是很重要的,說簡單點就是分工要明確,按照博弈論的觀點,假如我們每個人的目標都是合理的,那麽我們通過相互的制約很好的推進專案的周期,但是如果角色分配的不合理,比如說職責重複,缺少角色等等,那麽開發的過程中就會遇到很多利益衝突,解决不好,就容易導致團隊不和諧,沒有凝聚力等等,最嚴重的情况就是大家各自爲政,都聽不進別人的意見,大家都是會爲別人著想的人,但是有時候想得太多,總是會覺得不合理,不公平,難免影響工作情緒。 在我現在這個專案就有類似的問題,首先,就是沒有一個架構設計人員,經驗豐富的開發和經驗較淺的開發做的事情是差不多的,整體架構的設計名義上是大家一起來做,但是在開發過程中就發現了問題,對於一個架構變動,沒有人有决策能力,TM只會說,有問題跟我說,然後你發現了問題告訴他,他却不知道和誰來商量,經過和一個個的開發者進行了討論,認爲這個架構的變更確實是必須並且可行的時候又要開一次會,來討論怎麽來做這個變更,由誰來負責這個變更,所以說,SD是必須的。而在一次會議上我聽別人說做SD必須要有10年的經驗,我覺得有點可笑,有很多優秀的開發在很早就做上了架構師,我認識的人裡面就有一個,其實我覺得邏輯思維能力較强,有整體架構思想,並且對專案中使用技術有一定研究就可以做SD了,倒是我不明白現在爲什麽很多軟件公司都特別在乎工作年限,認爲做了10年IT就是萬金油了,什麽事情都可以解决,真是大錯特錯。 ˋ 我認爲,做什麽事情都有一個精與不精的區別,假如那句什麽語言不重要,重要的是思想,一通百通的話我覺得真是沒什麽意義。我們都知道C和JAVA.NET的側重點不一樣,一個偏向底層,一個偏向應用,讓一個做C做了10的人去做一個網站可能都做不好,爲什麽?因爲他沒有對網站應用根本就不瞭解,用戶需要什麽他都不知道,他腦袋想的只是如何使用戶體驗更加的絢,但是卻不知道網頁上能不能實現這個效果,網頁上上傳做個進度條能不能實現,實現的難度大不大,他都不知道,這樣的架構師能做好網站嗎。同樣讓NET程序員去做JAVA的事情也不一定做的好。聞道有先後,術業有專攻,這句話是有道理滴。 角色分配的問題還體現在我們不能越庖代厨,如果你是RD,你就不要過多的去擺弄需求,覺得需求不該這麽做,因爲這個問題不該你想,想這個問題只是浪費時間,如果你是PM,你就不要過問架構和技術細節,因爲你始終不如開發瞭解實際的問題,如果你是一個做了十幾年開發的PM,自己手下的技術不如自己,硬要按照自己的想法去做事,那麽不要做PM,你可以做個SD。我以前就碰到過這樣一個PM,讓我去做一個圖片處理的程序,他想讓我把一張圖變清晰,我覺得一張從100K壓縮成了10K的圖你還想讓他變清晰仿佛是不可能的事情,用脚趾頭想問題也知道那丟的90K是幹什麽的,PM要我多測試幾次,經過測試確實是不可行的,但是PM不相信,因爲他做了一年多的開發,於是中午不吃飯跑到我的機器上寫代碼,口中還念念有詞的,等我吃完飯睡好午覺,他終於認輸了,雖然如此,但是從這件事上我就覺得有點不痛快,多的就不想說了。   文章截錄:中國項目管理者聯盟 圖片來源:1 2 3   ProjectClub 專案俱樂部為一群專案經理人組成的平台,網站分享專案運作的各種專案管理手法與實用專案工具,並分享如何提昇職場人的軟技巧與硬實力。
  • 這個問題是肯定會遇到的,大一點的專案都會再指定一個專案經理來協助産品經理,以確保專案能最終上線,這種情况在大公司很常見,小公司就不說了,否則怎麽叫苦逼的産品經理呢。在接觸了幾個這樣的專案之後,感覺這種配合模式比較難達到非常和諧的地步,專案經理從專案立項開始跟進,到專案上綫,其要保證專案不被delay;産品經理介入的會更早,前期用戶調研,需求確認等等就已經參與了,到專案執行的過程和最終上線運營,都需要參與進去,中間如果不是敏捷開發,沒有嚴格的迭代控制,那麽需求變更不可避免,自然就會影響到專案的進度,這裏就不以敏捷開發爲例了,就以常見的瀑布式爲例。  
  • 先前筆者為各位讀者針對Trello介紹一系列的擴充支援軟體,讓我們在Trello上的操作應用,能更加廣泛多元而得心應手。這一回筆者一樣要介紹可以幫Trello加分的小工具,但是卻非額外的擴充系統,而是平時隱藏在Trello中的小地方。今天要幫助大家把它們找出來,不知道細心的您,在使用時曾否發現過它們的蹤跡呢?
  • 經歷了新專案的落幕之後,單純從結果來講我們體現的比較渺小,針對自己收穫的板塊來講,有很大的經歷值得我去總結和沉澱,在這個過程中,我確實也體會了創業過程中的艱辛和欣喜,唯獨一點就是在成本把控上還是比較不足的。在這邊把這個總結寫出來,希望對那些馬上要啟航新專案的同仁有所幫助。  
  • 很多時候,人們都在強調執行力,專案的成敗,很多人都將最後的結果歸結為執行人的執行力不夠!怎樣的執行力才算夠?專案的成敗該不該把責任歸到執行人的頭上?專案結束後,在總結會上,往往是互相埋怨,互相指責,成為了誰都不承擔責任的指責批判會。出現了,專案的策劃人說執行人的執行力太差。執行人說策劃方案根本行不通,落不了地!誰之過?  
  • 伴隨著中國市場經濟的不斷發展,大量企業在發展的過程中遇到了瓶頸和天花板,在從個人家族治理公司轉型到團隊平臺建立完善制度的過程中,因為企業成立發展所遺留的諸多問題,很多企業仍然缺乏完善的經營管理理念和發展規劃,極大的制約了企業進一步發展壯大的空間。   於是,很多企業針對自身內部問題主動尋求關於發展戰略、基礎管理、管理體系、企業文化、團隊建設、行銷模式等方面的管理諮詢服務,希望通過專業化的服務來進一步拓寬企業的發展道路。於是,針對於不同行業領域的管理諮詢機構應運而生,這些管理諮詢機構的使命就是為這些需要專業指導的企業,提供有效的智力服務,扭轉企業內部管理不當和經營不良的局面,以提高企業的經濟效益和市場競爭力。  
  • 5、成本控制    無論怎麼樣都需要控制成本,盈利和正向現金流對於創業公司來說活下來比什麼都重要,生存是擺在第一位的。燒錢的發展模式不可取,賺不賺錢是衡量公司好壞的第一標準,很多創業專案並不是死在商業模式或者市場開發或者客群培育上,而是死在資金流的斷裂。在資本巨頭還未進入到打車軟體領域時,在打車軟體們還處於群雄割據的局面下滴滴和快的能夠從幾十家打車軟體中脫穎而出的根本原因並不是因為資金雄厚,而是把資金最大化的有效利用,對客戶的體驗這一重要環節做的非常好,積累了一批忠實的客戶,通過客戶滿意度贏得回頭率、贏得客戶繼續轉介紹,比同行活的更久,撐到資本春天的到來,這是綜合開發成本最低、成單率最高的業務來源,是可持續發展的業務來源。
  • 新專案的成功率往往連一成都不到,成功的專案都有各自成功的原因,但失敗的專案大多都會跌倒在相同的坑裡,在新專案的運作過程中,很多被忽視的問題,都是會影響成功的關鍵點,對於這些關鍵點的認知和把握顯得尤為的重要。      
  • 只要流程界定清晰,專案經理就能保證專案的發展方向與最終目標相契合。廣義而言,要掌控各種類型專案的發展,首先要關注十個關鍵的流程。 一、生命周期與方法論 專案的生命周期與方法論,是專案的紀律,為專案開展劃出了清晰的界限,以保證專案進程。生命周期主要是協調相關專案,而方法論為專案進程提供了持續穩定的方式方法。 生命周期通常由專案的階段組成(包括:開始、規劃、執行/控制、完成),或由工作的重複周期構成。專案生命周期的細節一般都會隨具體業務、專案、客戶要求而改變。因此即使在同一個專案中,周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、專案交付、專案溝通的要求體現在生命周期標準和考核的方方面面。大專案的階段一般更多更長,而小專案的階段少,考核點也少。 與生命周期類似,專案方法也因專案而易,細節關注程度高。產品開發專案的方法經常涉及使用何種工具或系統,以及如何使用。  
  • ERP(Enterprise Resource Planning:企業資源計劃)的普及化是件好事情,但普及化帶來的客觀結果與主觀美好的願望有可能嚴重不符。如何使ERP與企業的資源相匹配?如何加強軟體廠家與企業的精細密切的合作?如何實現ERP與企業的成功嫁接?別無它法,惟有精細化。 企業應用ERP必須從大處規劃,從細處著手。ERP的精細化,不像普及化那樣是站在廠商的角度侃侃而談,而是站在客戶的角度來考慮怎樣才能應用ERP取得具體實效,以及ERP如何與企業的個性化管理實踐等細節層面相結合。  
  • 施工管理工作是保證施工管理按質、按時完成,取得較好經濟效益的關鍵性工作,管理的好壞,直接影響施工管理各項指標的落實。本人曾多次參加工程施工,現就施工管理管理技術進行粗淺的探討。  
  • 專案的定義是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。請注意定義中的兩點,一是獨特的產品、服務或成果,即專案要有一個成果,這個成果是可控的,不能無限放大;二是臨時性工作,即專案是有時效性的,與專案成果是匹配的,這也印證了專案成果必須是可控的,不能無限放大而失控。專案範疇、時間、成本是專案約束三角形,當一個發生變化時,其他兩個中至少一個會跟隨變化。我認為困擾我們最大的就是範疇管理,客戶對需求本身的不確定性和經常變更,對我們的範疇管理帶來了很大的困擾,從而又引起了進度控制(時間管理)困難,進而增加專案成本。因此,在此我想主要談一談範疇管理。  
  • 在很多實踐專案中,專案的第一責任人—專案經理往往沒有非常充足的權力,即使在專案化水平比較高的組織中,專案經理缺乏權力也是常見的情況。這與專案經理的崗位特點分不開:那些有經驗、有能力的骨幹員工,往往是專案經理的優先人選。 專案工作要想順利的執行,最關鍵的環節就是各項工作職責的分配。如果WBS中的每一個工作包都能有明確的責任人,並得到相關責任人的認可和承諾,那麼專案工作的執行就會順利的多。通常,責任分配矩陣是實現這一功能的有效工具。在分配職責的時候,最理想的情況是團隊成員自己主動“認領”工作職責。自己認領,相當於做出承諾,這些工作的執行將得到最大程度的保證。但是一定有些工作活動沒有人主動承攬,這時專案經理就必須搞清楚原因,為什麼沒人對這些工作感興趣。  
  • IT公司有時就像一個妙齡少女,特追求物質的那種,甲方就像貌似“闊少”的帥哥。當少女看到闊少後,急於把自己嫁出去,就以色相勾引。那闊少也是來者不拒,因此很快就兩情相悅,“非法”同居。過些歲月,感情順利,明媒正娶也是一件美事。可天有不測風雲,那貌似闊少的也許一朝露出馬腳,是個窮光蛋;也許移情別戀,與他人圓滿。那少女豈不鬱悶,因此在同居階段少女也很苦啊,不知道怎麼樣才能成全美事。  
  • 範疇管理是為了確保專案包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作,它主要涉及定義並控制哪些是專案範疇內的,哪些不是。範疇管理的基本內容包括:專案啟動、範疇計畫編制、範疇定義、範疇確認、範疇變更控制這五個要素。 由於專案啟動比較獨立,因此在本文中將不予討論,以下所討論的是在確定專案啟動後的工作,這些工作包括:範疇計畫編制、範疇定義、範疇確認和範疇變更這四個的部分。  
  • 1、了解專案管理的背景情況 成為一個成功的專案經理所面臨的大部分困難來自於專案經理對公司內部各種挑戰的理解和認識。專案是組織的一種特殊形式,它們是一種機制,促進了一種產品和服務推向市場的效率。但是,它們還迫使專案經理在傳統型、職能化的權利鏈之外,是在一種臨時性的環境中運作的。從本質上講,它們不是單純地對專案進行管理,而是對專案經理的獨特挑戰,其特殊環境構成了一種附件的困難。專案遊離於組織原有的等級結構之外。  
  • 在今天的市場經濟環境下,競爭越來越激烈,為了提高競爭能力,滿足市場要求,需要不同企業或者實體針對不同的需求成立的專案降低成本,明確工作範疇,確立自己的競爭地位,顯得異常關鍵。 專案範疇包括專案的最終產品或者服務,以及實現該產品或者服務所需要執行的全部工作。明確規定專案的範疇,即確定了專案的哪些方面是應該做的,哪些是不應該做的。也可以說是產生專案產品所包括的所有工作及產生這些產品所用的過程。專案利害關係人必須在專案要產生什麼樣的產品方面達成共識,也要在如何生產這些產品方面達成一定的共識。  
  • Augus面對接二連三的問題不斷,個人及團隊的資源遇到了很大的衝突。
  • 所有的活動組織者都面對著風險,在本章中我們將審視可行的途徑來確定、分析、歸類、降低並監控各類風險。首先,我們應確定風險管理定義。風險是事物可能發生向反面轉變的可能性。活動專案的組織者們常把風 險視為對安全和安定的威脅,事實上風險的含義要更為廣泛。 風險可能包括現金流動中的危機,員工罷工,負面的公眾輿論或惡劣的天氣。最後這項對活動專案的管理者造成了最大的威脅。即使它未對活動專案造成直接的影響,但惡劣的天氣卻減少了人們參加活動專案的可能性,除非人們有必要的預防手段。降雨或風暴的天氣也會對人們的心情和行為動力造成影響,因此在制訂計劃時應把天氣視為重要的關註點。風險管理是確定風險、測評風險並管理控制這些風險的過程。   
  • 範疇確認是客戶等專案利害關係人正式驗收並接受已完成的專案可交付物的過程。也稱範疇確認過程為範疇核實過程。專案範疇確認包括審查專案可交付物以保證每一交付物令人滿意地完成。如果專案在早期被終止,專案範疇確認過程將記錄其完成的情況。   專案範疇確認應該貫穿專案的始終。範疇確認與品質控制不同,範疇確認是有關工作結果的接受問題,而品質控制是有關工作結果正確與否,品質控制一般在範疇確認之前完成,當然也可並行進行。 範疇確認又稱移交或驗收。專案或專案階段結束時,專案團隊在將專案最終交付成果交給使用者或接受者之前,接受方要對已經完成的工作成果重新進行審查,查核專案計畫規定範疇內的各項工作或活動是否已經完成,應交付成果是否令人滿意。如果專案提前結束,則應查明有哪些工作已經完成,完成到了什麼程度,並將核查結果記錄在案,形成檔案。    
  • 對於一名專案經理來說,做出讓客戶滿意地產品是我們的終極目標。但實際情況會是這樣嗎?現實,我們在專案開發過程中會遇到各種問題。 需求範圍不明確 合約中規定的內容往往都是模糊不清的,需求不明確,或者只有幾行說明,而且還可能有大段的套話、官腔。對於專案參與者往往對客戶業務不一定瞭解,如果對客戶真正想要的需求沒有真正瞭解,往往會導致後期無休止的修改。 需求理解不一致 我們經常會遇到,按照客戶書面上記錄的需求進行開發後,客戶卻並不認可,而實際情況,客戶對自己寫的書面內容也並無異議。原因是:對同樣的內容客戶的理解與我們的理解不同。例如,需求中寫道:“購物後付款”,開發人員開發出來的是客戶選擇好商品進入購物車直接付款。而客戶實際想要的是到購物車付款前先向客戶發送一條短信驗證碼,讓購買人二次確認無誤後再付款。同樣的文字,對細節的理解可能就是不同的,但實際的細節客戶提供的需求裡可能根本就沒有提。  
  • 績效對一個公司來說就像神經對於人一樣,神經正常人的身體才能保持健康。專案績效評價的主要內容包括:回顧專案實施的全過程;分析專案的績效和影響;評價專案的目標實現程度;總結經驗教訓並提出對策建議等。同樣的標準不可能放諸四海皆準。那麽,經理人為什麽會這麽做呢?很可能是因為人事部或人力資源部要求他們這麽做。這是可以理解的,但是,這並不能改變這樣一個事實:那就是,它還是愚蠢的。 績效評估毫無樂趣可言。相反,它往往令人感到十分懊惱,因為經理人的績效評估方式總是十分愚蠢,甚至把這一個對每個人來說都非常重要的一件事全都搞砸了。  
  • IT專案與傳統專案的區別 傳統的專案需要經歷的時間長,使用的是有形資源,專案成果是通過對資源的消耗與形態的轉化來逐步實現的。IT專案的實質是“知識轉移”, 專案是以無形的智力產品為專案目標。典型的IT專案是IT系統的建造(如系統集成)和軟體開發專案。 因此說,IT專案的實質是“知識轉移”,而建造專案的實質是“資源消耗”。當然,並非說IT專案中不存在“資源消耗”,也不是說傳統專案中沒有“知識轉移”。這一點應該得到辨證的理解。 積極溝通對任何專案而言,在起始階段就必須定下開發和合作的溝通機制,這一點很重要。在專案啟動後要有效地實行開放溝通。專案出現失敗的跡象時,開放的溝通管道更是不可或缺。專案管理者要跑到利益相關者的辦公室去,解釋該專案為什麽行不通。要告訴別人專案會失敗不是件容易的事,但如果已經有了良好溝通的基礎,至少可以使一件不容易的事變得稍微容易一點。  
  • 當危機專案管理到來之時,作為領導者應是臨危不亂、從容應對,要善於駕禦危機,要把危機有效地轉變為工作的轉機。危機對於一個組織和政府來說,可能是災難,也可能是轉機。相對於行政組織的日常工作來說,突發事件實屬意料之外之事。危機的到來,破壞了組織係統的穩定與常態,迫使其重新進行抉擇,挽回損失,樹立新形象。這要求領導者既要敢於負責又要大智大勇,具有多方面危機決策的素質與危機專案管理能力。  
  • 專案管理標準化是把專案管理的成功作法和經驗,通過在相同或相似管理模組內進行管理複製,使專案管理實現從粗放式到制度化、規範化、標準化的方式轉變;標準化管理,可以將複雜的問題程式化,模糊問題具體化,分散的問題集成化,成功的方法重複化,實現工程建設各階段專案管理工作的有機銜接,整體提高專案管理水準,為又好又快實施大規模建設任務提供保障;總結專案管理中的成功經驗和作法,有利於不斷豐富和創新專案管理方法和企業管理水準。  
  • 多專案管理是伴隨著專案管理方法在企業或政府部門等組織中的廣泛運用而形成的一種以長期性組織為物件的管理模式。形象來講,就是指在企業中同時管理、協調多個專案的選擇、評估、計畫、控制、執行,以及收尾等各項工作,使所有專案的綜合執行效果達到最優的專案管理方式。 多專案管理是通過對專案群、專案組合,以及專案的成功管理來實現的。多專案同時進行如何做好進度管理?我們從兩個不同的角度來考慮分析,你一定會有所收穫!  
  • 專案成本管理就是要確保在批准的預算內完成專案,具體專案要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。 專案成本管理是在整個專案的實施過程中,為確保專案在以批准的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。雖然專案成本管理的舉措很多,而且不同專案不同對待,但如果我們採取合理規範的方法和措施,思維開拓,切合實際,專案的成本工作就一定能有成效。下面我們就專案常規成本管理進行一些簡單介紹:  
  • 在企業的專案管理領域,大數據存在重要的價值,作為大數據時代的專案經理,又需要什麼必備條件呢? 隨著雲時代的來臨,大數據(Big data)也吸引了越來越多的關注。越來越多的政府、企業等機構開始意識到資料正在成為組織最重要的資產,資料分析能力正在成為組織的核心競爭力。同樣,在企業的專案管理領域,大數據存在重要的價值,作為大數據時代的專案經理,又需要什麼必備條件呢?  
  • 預算包括收入和支出兩個方面。專案預算就是專案開始前對專案費用的計算,包括人工,材料,等等.一般在工程開始前投標中是一個主要指標。作為部門預算的重要組成部分,專案支出預算除具備部門預算的基本特點外,還具有以下特點:  
  • 每個人的性格決定了他的工作體例和態度,針對團隊成員的性格差異也要講究不合的溝通技巧才更加有利於成員闡揚執行力,推開工作進程。 PDP性格測試,全稱Professional DynaMetric Programs(專業活力能量衡量系統),用來衡量一個人的變換、動能、行為、特質、壓力、精力及能量等狀況的系統。首先,我們把不合的性格特點模擬成一種動物,通過動物特性賦予每個成員在工作中表示的不合類型,然後根據對方的特點使用不合的溝通體例,進行更有效的資訊轉達,增進團隊合作。  
  • 原則一、激勵要因人而異 由於不同員工的需求不同,所以,相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時間或環境下,也會有不同的需求。由於激勵取決於內因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時,首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麼,並將這些需求整理歸類,然後制定相應的激勵政策,幫助員工滿足這些需求。  
  • 企業面臨著不斷變化的客戶需求,新產品開發日益成為企業成功經營的核心。以市場為導向的需求識別 對研發組織來說,同樣存在著“做正確的事情”和“正確的做事”的要求。前者對研發組織的影響往往是戰略性的,後者則是戰術性的。在現實生活中,我們常常看到許多企業斥巨資以提升研發的效率,但卻忽略了最重要的環節“做正確的事情”。持續推出成功的新產品將使企業保持活力,發展成為市場的“常青樹”。然而,一個研發專案的失敗率很高,使得企業不得不對之慎重對待。那麽從管理的角度講,研發專案成功的因素主要有哪些呢?  
  • PM Augus上次針對了直接單位人員的流動率進行改善,在幾次晚上巡廠時發現,資材人員工作時間特別長
  • 身為跨組織的PM Augus想辦法讓公司的品質穩下來,聚焦在解決生產良率 但生管Doris卻反應:"我們每天排程人數都抓不準,怎麼有效管控產能"
  • 在現代工程專案建設管理中,風險管理已成為工程管理研究的熱點問題。水電工程投資大、工期長,工程勘測設計、建設和運行管理中有一系列不確定因素,給投資主體造成較大風險。如何能夠有效地規避風險,減少損失,對專案建設各方都具有非常重要的意義。本文主要探討了工程專案風險的特點,並提出部分切合實際的風險規避對策。  
  •  一、不要重複過去二三十年來別人犯過的錯誤 這句話來自Steve Mcconnell(IEEE軟件編輯和軟件開發暢銷書作家)。Mcconnell認爲,避免犯重複錯誤的最好方法是“大量閱讀”。  
  • 一、改變團隊中每一員工的態度 員工的態度和團隊的活力決定著企業的命運。只有讓員工改變工作態度,整個團隊才會有活力。其實,對任何一個人來說,每天都在做一項重複的工作,總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此,作為團隊的領導,我們要做的第一件事就是,讓員工對他所做的工作充滿熱情,讓他喜歡上這份工作,這比任何激勵方式都更為有效。要使全體員工認識到:  
  • 一、改變團隊中每一員工的態度 員工的態度和團隊的活力決定著企業的命運。只有讓員工改變工作態度,整個團隊才會有活力。其實,對任何一個人來說,每天都在做一項重複的工作,總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此,作為團隊的領導,我們要做的第一件事就是,讓員工對他所做的工作充滿熱情,讓他喜歡上這份工作,這比任何激勵方式都更為有效。要使全體員工認識到: (一)好工作和壞工作並沒有絕對的標準,就看你如何看待它,尤其在這個工作越來越少的時代里,珍惜每一次工作機會,把工作完成好是最重要的。 (二)工作必有其不變及重複性,如果能樂在其中,則能給予自己及同仁無限的活力。 (三)對待工作要全身心地投入,以一種專註的工作態度達到對內對外的要求,你的專註會使你的同仁或用戶感到這是對他的尊重。  
  • 美國加利福尼亞的一家鋼鐵公司,出現了員工蓄意怠工的問題。情急之下,老闆請來了管理專家。專家來了,老闆說:『好,讓我帶你在我們公司走一圈,讓你看一下這群懶惰的猪是怎麽工作的。』話音未落,專家便明白了問題的原因。 專家的處方:『請像對待紳士一樣對待所有的男員工,向對待女士一樣對待所有的女員工。』老闆不信,專家說:『照處方試一試,無效不收費。』 10天以後,老闆就給專家寫信說:藥方生效了! 所以,經理不能老掛在嘴上,逢人就說:我讓我下面的胡漢山去完成這個任務。胡漢山不是你下面的,而是你的得力助手、左膀右臂。  
  • 由於專案經理在專案管理中有著關鍵的作用,因此,建立專案經理的激勵機制,增強專案經理的工作責任感與主動性對專案的成敗具有重要影響。對專案經理的激勵措施一般包含薪酬福利激勵、權力與地位激勵和企業文化激勵三個方面。  
  • 首先,我們分析一下專案經理的職責: 1、對專案總結果負責 2、負責協調與所在機構(公司內)和與用戶之間的關係,包括與客戶的溝通協調,關係維持;傳達公司制動、公司文化;傳遞專案狀態 3、制訂專案計畫,合理調配資源 4、專案決策者 5、專案環境營造者
  • 當專案團隊成員,或者相關人員犯錯時,要有賴心説明其糾正錯誤,要想團隊成員能團結在專案經理 的周圍,接受專案經理的領導,養成好的習性,專案經理就必須學會包容專案團隊成員,並尋求恰當的方法與技巧,來避免今後類似錯誤的再次產生,儘量不要簡單使用處罰的方式,要做到以下幾點:  
  • 專案管理伴隨著資訊及通訊技術(ICT)行業,就像果醬伴隨著烤麵包一樣。但並不是所有的專案管理都是好的專案管理。  培訓可以成為一種內在的、持續過程的文化,可以快速獲得回報,由於這種心態不僅可以幫助提高個別專案和方案的性能,也有助於整體的底線。專案管理培訓必要的最佳實踐,可以增強提高整個專案生命周期的成功率的方法,與很多事情一樣,性能改善,從頂部開始。   
  • 在實際工作中,一些企業在專案經理選配、錄用施工隊伍、物資招標採購、成本管理等方面存在一些弊端,無法有效發揮PMP的知識理論。如果不解決這些問題,專案實現盈利將會成為一句空話。然而,要做好專案管理,首先最重要的是人。  
  • 這一次我們要介紹的主題,筆者將延續上回所提到,在Google的Chrome瀏覽器中所提供「應用程式商店」裡面,可以找到不少實用的好工具,當然也包括今天要跟各位介紹的這套軟體-「Plus for Trello」。
  • 專案團隊的整體目標和需要緊密配合的工作性質,決定了專案團隊不僅要調動成員個人的積極性,還必須形成專案團隊的凝聚力。增強專案團隊凝聚力無異於增強專案團隊戰鬥力。在商場如戰場的今天,專案團隊凝聚力的重要性不言而喻。 本文設置了一個遊戲,以此為基礎,論述專案團隊凝聚力。 遊戲環節:在拓展訓練的團體專案“過畢業牆”中,要求全隊二十名隊員在不借助外力(物品)、腳不黏牆的情況下全部攀登上三米高的畢業牆。整個專案流程是:首先由兩個人先搭建人梯將一名身強力壯的隊員送上畢業牆;接下來由其他隊員相續搭建人梯,將其余隊員通過“下頂”、“上拉”的形式,把所有隊員依次送上畢業牆;最後一名隊員是通過上面的一名隊友以整個身體作為連接鎖將其帶上畢業牆。 此專案是一個培養專案團隊精神的專案團隊合作專案。可以說順利完成此專案的專案團隊都具有一個“通性”,那就是很好的專案團隊凝聚力。正是因為如此,在整個專案團隊登頂的過程中,不禁觸發筆者對專案團隊凝聚力的幾點感悟。  
  • 作為專案經理,最重要的就是帶領整個專案團隊一起戰鬥,做好團隊建設,才能激發整個團隊成員的士氣,提高團隊成員的績效。 然而,在中國,很多專案經理並不具備專案經理的基本素質或者知識技能。這裡有一個很明顯的對比,在國外,專案經理是受人景仰的,只有經驗豐富的受人尊敬的專家才能成為專案經理。而在中國,專案經理往往是一個愣頭青,還沒明白社會是啥就當了專案經理。也因此,專案經理在中國,只是意味著最底層的小幹部,說白了和一個小組長差不多。造成這個現狀的原因很簡單,專案管理的概念在中國還處於一個起步階段,很多公司不明白專案經理需要具備什麼樣的條件,因此往往將技術最拔尖、工作最努力、績效最好的那個人任為專案經理,也不管那人是否僅僅只是一個技術狂熱者。  
  • 我們所說的,圍繞確定目標和實現目標而開展的一系列管理活動,就是目標管理。目標管理是企業運用激勵理論和系統工程原理,充分調動和依靠全體職工的積極性和智慧,對確定和實現企業目標的計畫、實施、檢查和處理等四個階段的全部活動的管理。 目前的建築市場競爭異常激烈,如何運用目標管理來達到強健企業、增長內功的目的對於企業中最小的管理“細胞”。專案部而言,可謂寓意深長。在今年的施工中,寧建工集團第六分公司以目標管理為主線、以“格式化、持續化、有效化”為手段的目標管理模式積極推進專案管理、加強團隊建設,取得的了一定的成效。  
  • 專案管理(PMP)近幾年在中國迅速發展並成為企業管理者解決棘手難題的一把利刃,其重要原因在於,PMP是一套經過科學驗證的,能系統解決企業管理問題的有效辦法。而PMP認證考試也成為了眾多職業經理人為自己加油充電的不二選擇。現代卓越作為首家引進PMP認證考試的培訓機構,經過十五年的發展具備了豐富的培訓經驗和實戰經驗,這也是現代卓越擁有90%高通過率的秘訣。 在實際工作中,一些企業在專案經理選配、錄用施工隊伍、物資招標採購、成本管理等方面存在一些弊端,無法有效發揮PMP的知識理論。如果不解決這些問題,專案實現盈利將會成為一句空話。然而,要做好專案管理,首先最重要的是人。選好專案經理是專案實現盈利的關鍵。  
  • 專案管理中的創造性並不是與規範化、標準化相矛盾的,它確實存在並有助於時間和金錢的節省。專案經理們喜歡這樣的稱讚:“你駕馭的‘列車’總是準時到達並且不超過能耗指標”。他們通常都是一些做事非常專注,習慣嚴格按預定框架和程序辦事的人。很少從他們嘴裡面冒出創新這樣的詞。很不幸的,這其實是一種認識上的疏漏。許多企業忽略了組織文化這個因素,不知道如何在專案管理的框架裡培育創造性。  
  • 專案管理中,中途接手專案是常見現象。最近接了一個專案,是別人做到一半左右,因進展不順利,老板要求我來接管這一專案。因原負責專案的張偉本來是平級同事,現在是我的下一級,我不想影響到張偉的工作極積性,再加上要照顧他在公司的面子問題,我還是讓張偉來做專案經理,但大部門溝通都由我來主導。在這個專案中有一個重要的關係人,此人對張偉有個人成見,而且產生的時間比較長,所以都暗地使著勁。這兩天又出了一份郵件,此人給了老總,影響比較大,特別是這個關係人反映特別強烈,揚言要阻撓專案的進展。  
  • 風險管理是對專案風險提出的處置意見和辦法,通過對專案風險識別,估計和評估,把專案風險發生的概率、損失嚴重程度以及其它因素綜合起來考慮,估計專案發生各種風險的可能性及其危害程度,確定專案的風險等級,從而確定應採取的措施風險管理策略包括減輕、預防、轉移、回避、接受等措施。應根據不同專案的不同風險,採取相應的措施。  
  • 一個優秀的專案經理必然是一個善於溝通的人。一個高素質的團隊組織者和協調管理者所發揮的作用往往決定專案的成敗。想提高IT專案的溝通效率,專案經理負有首要的責任。   
  • 在專案管理中成本控制是很重要的一環,哪些因素會對專案管理中的成本產生影響?要如何去做好成本控制,可以採取哪些措施?   一、影響專案管理成本的三因素 施工技術:技術系統是三個因素的核心。施工活動的關鍵是技術性活動,因此,確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。 管理者:施工專案是由人來操作的,故必然產生人與人之間的聯繫,即構成管理。專案管理,人是第一要素。工程施工專案的第一責任人專案經理除必須具備較高的政治素質、具有較全面的施工技術知識、具有較高的組織領導工作能力,而這組織領導工作能力高低的體現關鍵就在於能否充分調動廣大勞動者的積極性,這也是順利實現專案目標的關鍵所在。 資金:資金是專案管理施工系統的關鍵部分,是“目標分系統”之一。工程施工是一種生產活動過程,同時也是經濟活動過程。工程施工要投入“人、材、機”及資金,投入太多會造成浪費,投入不足又會影響施工進度與工程質量。技術保障,管理者全盤計劃與生產要素的投入是相伴隨而發生的,是一個投入和產生的系統。  
  • 專案溝通幾乎貫穿於專案的每一個環節,有效的溝通管理可以促成專案的成功,各個專案關係人都應該明白溝通會對專案產生怎樣的影響,可以說,溝通的成敗將決定整個專案的成敗。決策和計劃依賴於專案的資訊溝通。良好的溝通有利於建立和改善人際關系,為專案經理的成功提供重要手段。因此,專案溝通管理在專案實施過程中的至關重要性是淺顯易見的。如何進行專案溝通是專案成功的重要因素之一。本文從專案溝通管理的定義出發,揭示了專案溝通的重要性,分析專案溝通管理的技巧及方式,闡述溝通管理應堅持的幾項原則。  
  • 基本進度計劃要說明哪些工作必須於何時完成和完成每一任務所需要的時間,但最好同時也能表示出每項活動所需要的人數。安排進度計劃的目的是為了控制時間和節約時間,而專案的主要特點之一,就是有嚴格的時間期限要求,由此決定了進度計劃在專案管理中的重要性。  
  • 專案就像賽車一樣複雜、周邊存在著許多動態因素。同樣跟比賽一樣,知道何時需要暫停專案從長遠角度來看是最好的。作者對專案應當暫停的四種情況分別進行了詳述。 你看過《Rush》這部獲獎電影嗎?電影裡,F1世界冠軍賽車手,奧地利的尼基·勞達,在風險管理方面給他的頂級競爭對手,來自英格蘭的詹姆斯·杭特上了一課。勞達先生講述,他掌控著20%的風險因素,任何環境因素產生的風險超過這一因素都可能導致死亡事故。在賽季的最後一場比賽,當勞達先生感覺風險太大時,在暴風雨中他停下了比賽。這一舉措將最高獎項拱手讓給了杭特先生,但勞達先生對把車停在路旁的舉措並不後悔。後來,他比杭特先生獲得了更多的世界冠軍。 專案就像賽車一樣複雜、周邊存在著許多動態因素。同樣跟比賽一樣,知道何時需要暫停專案從長遠角度來看是最好的。有下面四種跡象就需要暫停專案。  
  • “危機”是一種能帶來嚴重後果的特殊風險。按專案管理知識體系中的定義,風險是一種不確定的事件或條件,如果它發生,將會對目標造成正面或負面的影響。任何專案都會有風險,“危機”就是一種能帶來極其嚴重後果的特殊風險。對危機事件的處理是否恰當,直接與企業、組織利益相關聯,任何不妥當的行為都可能導致嚴重的後果,甚至會影響到涉事企業、組織的生死存亡。  
  • 專案績效管理是專案組織與人力資源管理的重要組成部分,也是專案管理重要的內容。專案績效管理是以團隊目標為導向,在團隊負責人和團隊成員之間就目標本身及如何實現而達成共識,形成利益與責任的共同體,並推動和激勵成員實現預先設定的績效,從而實現團隊目標的過程。對專案團隊的績效進行計劃、監督、控制、考核評價的過程,就是團隊目標實現的過程,也是團隊中個體能力提升的過程。專案績效管理不等同於績效評價。績效管理不僅僅是評價方法,而是對工作進行組織,以達到最好結果的過程、思想和方法的總和。  
  • 時間管理工作開始以前應該先完成專案管理工作中的範圍管理部分。如果只圖節省時間,把這些前期的工作省略,後面的工作必然會走彎路,反而會耽誤時間。合理安排專案時間是專案管理中的關鍵內容,它的目的是保證按時完成專案、合理分配資源、發揮最佳工作效率。“按時、保質的完成專案”大概是每一位專案經理最希望做到的。但工期拖延的情況卻時常發生。其主要工作包括定義專案活動、任務、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定專案完整的進度計劃、資源共享分配、監控專案進度等內容。
  • 預算工作是集團公司每年的一項重要工作,其牽涉面廣,牽涉內容多,是一項綜合性、專業性較強的工作,是公司來年運營管理與投資決策的重要參考工具;從局部方面看它又是由一個個分公司預算子專案構成,這些子專案都體現著單專案化管理的特點;從整體方面看它是一個綜合的大專案,因為它由各公司預算子專案組成,過程中體現著專案集的管理特徵。  
  • 企業管理者的決心是做好施工專案成本管理,前提是要做好施工專案成本管理,進而全面提高整個企業各項管理水準,是一項企業得以發展的基本策略,是一項長期而艱難的任務。專案部材料管理混亂、浪費嚴重,勞務結算爭論嚴重,成本數據匯總不及時、反映不真實;公司對專案成本監控失效。
  • 有資料顯示,合作專案在施工企業全年產值中能達到15%以上,在有些企業甚至達到了80%左右,合作專案已經成為企業經營管理不可缺少的部分,關係到企業整體效益和安全發展。專案成本管理涉及企業經濟效益,是建築施工企業的一項重要管理工作,一直受到企業各級領導的高度重視,有關建設工程專案成本管理的理論和論述相當多,但針對目前施工企業普遍採用的經營模式之一:合作模式 (以下稱合作專案),與其對應的成熟的專案成本管理理論和具有實踐意義的管理方案卻很少,所以,對合作專案成本管理的研究和分析就顯得十分重要和緊迫。
  • 許許多多的專案管理培訓,總是告訴專案經理要具備這樣那樣的素質和能力,包括溝通能力、專案團隊建設及人力資源管理能力、領導能力等等,要求高而全,更多的專案經理在無所適從中選擇了從自身優勢出發,如行業知識不多或技術能力不強的,就更看重溝通能力,認為通過良好溝通就可以做好專案,技術能力強的就更關注技術問題,以技術語言組織專案,不能站在客戶角度或使用客戶容易理解的語言進行溝通。
  • 在專案實施中,要將所有活動列成一個明確的活動清單,並且讓專案團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。隨著專案活動分解的深入和細化,工作分解結構(WBS)可能會需要修改,這也會影響專案的其他部分。例如成本估算,在更詳盡的考慮了活動後,成本可能會有所增加,因此完成活動定義後,要更新專案工作分解結構上的內容。
  • 範疇管理保證專案裡包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作,它主要涉及定義並控制哪些是專案範疇內的,哪些不是。哪些該做,哪些不該做,做到什麽程度,都是由“範疇管理”來決定的。範疇管理的基本內容包括:專案啟動、範疇計劃編制、範疇核實、範疇變更控制等等。以下討論的是其中比較重要的部分。  
  • 話說空降的PM Augus解決了人的部分,讓大家願意將將問題提出後,緊接著就是要面對事的問題。從和大家談話及觀察中,Augus找出了公司目前主要影響產品開發及品質問題所在。
  • 話說Augus以空降姿態來到了新的團隊,要如何與大家合作推展專案呢?當然知道要了解組織中有影響力的人物,並維持好關係
  • 雖然在各類專案管理教材中有許多關於溝通管理的論述,但是真正的IT專案環境中,大多沒有具體的溝通管理計劃,一般都只是簡單列出了專案的關係人。首先,專案經理應該將溝通本身加以計劃,也就是要有具體的溝通計劃。溝通計劃的制定至少要包括以下幾個方面:
  • 繼上回筆者介紹分別利用二套擴充軟體,支援Trello能將Card記載事項,透過甘特圖以及燃盡圖的方式呈現後。我們現在可以瞭解到,目前在網路上真的愈來愈能夠輕易找到許多關於Trello的擴充支援工具。
  • 企業的接班問題往往讓人傷透腦筋,因為愈高階層,面對的問題往往有愈高的不確定性,不單單要面對數字,還要面對人,面對各種嚴峻的問題,多變的環境與競爭,找到接班人來接手自己的位置,他如果不能作的比你好,最少要能作的跟你一般好,但高階主管本身的能力很強,若無法有效的培養並識別出合適的接班人,那你的下場要不做到死,要不卡在現在的位置不上不下。
  • 專案領導人總是肩負著許多責任,而這之中首要的任務即是-帶領專案走向成功。 要如何使專案成功完成呢?你必須注意以下十大事項,讓你的專案事半功倍,輕鬆邁入成功的康莊大道。
  • 接下來,我們看到另一套「Burndown」程式,如何用燃盡圖,詮釋Trello的資料,詳情參下:
  • 上一回筆者談到了透過行事曆App的方式,可以將Trello中所有Card所記載日期之處,整理起來以月曆的方式呈現,方便使用者清楚地掌握各事項的日期時間。而這一次,筆者將介紹更多樣化的圖表呈現方式。
  • 一個人如果總習慣很快的回答「沒問題」,背後代表的意思通常是他惰於思考或拙於開口,而非他理解能力超群,拙於開口的人,我們可以試著引導他提出他的問題,但對惰於思考的人我實在也無力把思考這件事情扛在自己身上,因為這是他人生的功課而非我的,如果他是我的member,那我會花時間訓練他,但如果只是工作上的同事,我一來沒立場,二來沒義務去指導他這些事。但我心裡必須清楚這個人的特性,在工作安排與合作上就要多留心。 
  • 鬼影行動是不可能任務情報局(IMF)在非常時期所啟動的秘密任務,也就是該組織接下來所執行的工作皆不會被公開承認,試想,當專案無法在檯面上運作並取得適當的資源時,是不是也像在執行「鬼影專案」一樣,一切後果與責任都由專案經理承擔? 執行這種孤兒專案是十分辛苦的,除非專案成員有高度的熱忱,否則很難度過團隊發展的風暴階段。
  • 我在選隊友時,大概有兩類人會成為我的夥伴,第一種是跟我能力、特質都很像的人,我認為自己最大的特質是能力多元,跟不同背景或專業的人都可以溝通,對於規劃與協調事情的能力也不差,如果我手邊有人跟我的特質很雷同,他很可能會成為我的替補,當我不在時可以居中幫忙處理掉一些事情;第二類則是跟我有互補的人,例如我在技術層面已經停滯,我就需要技術能力比我傑出的人來帶領技術團隊,又或者我本身不是個喜歡處理細節與瑣碎事物的人,夠細心與耐心的人可能就會成為我的好夥伴。
  • 戰爭的題材在電影界中為數不少,從最早的純戰爭敘述,到後來漸漸加重故事主角的內心掙扎,就好比超級英雄不再只有伸張正義的一面,還必須包含過往不為人知的成長歷程。怒火特攻隊以二次大戰為背景,敘述一群戰功彪炳的雪曼戰車隊,在多次與敵人交手的過程中,彼此間也充滿了衝突、抗拒與種種矛盾。想當然最後的結局並不會是老派的大和解,從此過著幸福快樂的日子,但透過最後一場戰役的合作,也頗有冰釋前嫌的味道,其中還傳達了對戰爭的無可奈何。
  • 這次要提到的是廣為人知的看板管理工具-「Trello」,相信常接觸專案管理的大家應該對這套工具都不陌生吧!這也是筆者當初接觸到的第一套專案管理相關工具,它最為人稱讚的特點在於,其操作介面相當友善,初接觸就能上手,況且在使用時,它的設計排除了繁瑣的操作步驟,營造出讓我們感覺幾乎就如同在實體白板貼上便條紙般直覺,感受到與實際狀況身無差異的熟悉感,而這的的確確也正是它廣受歡迎的特點之一。
  • 人會進步大抵源自兩個地方,一是自己的自省能力,二是來自他人的建議,自省能力並不容易培養,尤其當來自外部的建議為0時,你可能會覺得自己做的真是棒,無懈可擊,但其實只是他人不想給你建議,這就跟我們在賣產品一樣,當來自外部的回饋是0,你的進步只能仰賴內部的力量。如果你覺得A是自省能力超強的人,那他可能可以如你所說很快的改正自己的錯誤,但如果他不是,而你又不給他任何直接有效的指正,那他是無法進步的。
  • 在移動迷宮2-焦土試煉電影中,主角湯瑪士不只一次被問到「What is your plan?」,第一次是在試圖逃脫WICKED掌控逃往山區尋求「右支」庇護,團隊成員質疑,「我們抗拒現在的狀態卻要去尋找可能不存在的組織?」當湯瑪士說出自己的決定時,一度無法說服大家,但電影畢竟是電影,英雄氣概總是出現在這種危急存亡時刻,而英雄的直覺卻又無比精準,因此更加深了大家對他的信任,從此即便赴湯蹈火也在所不辭。
  • 平日投身專案工作中,我們都在不斷地找尋更適合的工具,能夠協同輔助專案團隊的運行,提升工作效率。而在我們團隊大家平時不斷地交流互享下,近日筆者又接觸到了一套個人很喜歡的專案管理工具-「Teambox」介紹給大家。
  • 有人問我怎麼在面試時去找出真有經驗與能力的PM? 我沒有絕對的SOP,很多時候從他的回答與提問中去看看他怎麼看問題,會在意哪些事情。但我有幾個絕對能避免掉不及格PM的面試原則: 
  • 當你接到一個時程極其不合理的專案時,你首先該做的不是哀嚎抱怨,而是去了解為什麼這個案子會來的又快又急,是因為公司面臨了很大的困難或挑戰?還是因為策略的急轉彎?又或者是老闆純粹等不急了?了解原因你才有可能知道如何去解決當下的問題,也許你的老闆是因為看到競爭對手推出了某項服務,所以希望自己最少不要輸人,要快點把這個功能(後稱A功能)加上去,而在本來的產品規劃中,A功能是包含在1.05版裡,老闆只知道1.05版裡頭有A功能,在他的心裡認為『1.05版=A功能』,所以他是直接跟你說:「一個月內把1.05版做完上線。」