軟體專案的管理是人事的管理，是企業明確核心業務梳理流程的過程，也是企業內部積極溝通的過程。在專案管理中衝突的解決是關鍵，下面列出幾個重要的衝突管理。
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1. 人員管理—信任和授權，是解決衝突的基本點
企業高層對專案經理要充分的信任和授權，充分發揮專案經理的個人能力。如果在對待專案經理的問題有牽制和太極現象，一定要及早的處理解決。專案的成敗就在管理體制和專案經理，對人的管理是專案管理的核心。
對專案經理的能力要求：熟悉企業現在的工作流程和將來的改革方向，熟悉軟體工程，熟悉專案管理，熟悉企業的管理現狀，能夠預見本行業將來的發展趨勢，有責任心，有創造力，主動溝通，主動挑戰，能夠抓住企業的核心基本點。
有以上的保證，加上專案經理能夠自我否定、堅持不懈、積極溝通，一般專案就會很好的完成。否則軟體專案是完成了，但不是您所要的，更危險的是專案根本不能完成。要防止可怕的事：專案經理換人，高層領導變動，專案需求中間變化，專案小組人員大量流失。針對這些事件的發生，要設立個性化的獎勵制度，提供高效的諮詢途徑，對專案組人力資源的特殊管理，要嚴格按照專案管理的要求進行人力資源培訓。
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2. 任務管理—明確任務，是解決衝突的根源
專案經理的任務管理，也就是要非常明確軟體專案的內容和任務，企業的工作流程、流程再造的方案，企業的戰略目標，企業目標實現的途徑，企業管理改革的調整，分公司和主要職能部門的調整，上下遊客戶管理、市場銷售管道管理、財務管理、人力資源管理等。經過這樣的仔細分析，軟體的任務目標就比較明確，也就能夠理出事件的重要性、關聯性、解決的順序。這時就會胸有成竹，界定出軟體任務的範圍和取捨。
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3. 利益管理—建立開放的、互相信任的專案團隊文化，平衡各方利益
一種開放性的、互相信任的團隊文化的建設就有助於制定一個客觀而準確的專案技術方案和實施計劃。在許多情況下，召集一個由專案各方人士(包括沒有利益關系的第三方人士)參加的評估小組有時是十分必要的，這種評估不僅包括技術方面的評估，更應當包括經濟方面的評估。但從根本上來看，良好的團隊文化與規範化的評估流程相比，同等重要(有時甚至更為重要)。
在專案啟動之初就努力建立一種“專案導向”的思考方式對於解決各方利益衝突也能起到幫助作用，在這種思考方式下，專案本身的成功對於每個專案的團隊成員和專案參與各方(包括業主方和合作商)都是首要的：如果專案失敗，則不僅業主方受損，從長遠來看，合作商的利益(其市場地位)也會受到損害。同時，對於那些來自業主方的專案管理人員而言，適當的“換位元思考”也是需要的。
例如，來自於合作商的工程師可能會建議購買由他們公司生產的產品而不是購買其他公司的(可能是價格相對低廉的)產品，初看起來這一提議自然是損害業主方利益的，但如果考慮到對相關產品的熟悉程度將有助於工作效率的提高從而最終節約人工成本，這種建議也是有一定合理性的。
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4. 資訊管理—充分的溝通和參與是有效的激勵機制
在合作專案中，對於涉及到專案進度和人力資源調度這樣一些問題而言，充分的溝通是一個關鍵性的管理手段。盡管定期和不定期的專案評估能夠在一定程度上解決一些問題，但需要記住的是，只有那些具體負責某項工作的團隊成員對有關的工作才最有發言權，也只有他們的行動才最終決定了某些計劃或決策的執行效果。如果在計劃制定過程中缺乏溝通，那些持有不同意見的專案團隊成員就可能在執行中降低努力水準。而對於軟體開發這樣的專案而言，團隊成員的協作努力才是保證專案成功的最關鍵的因素之一。
文章節錄：中國專案管理者聯盟
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