有資料顯示，合作專案在施工企業全年產值中能達到15%以上，在有些企業甚至達到了80%左右，合作專案已經成為企業經營管理不可缺少的部分，關係到企業整體效益和安全發展。專案成本管理涉及企業經濟效益，是建築施工企業的一項重要管理工作，一直受到企業各級領導的高度重視，有關建設工程專案成本管理的理論和論述相當多，但針對目前施工企業普遍採用的經營模式之一：合作模式 (以下稱合作專案)，與其對應的成熟的專案成本管理理論和具有實踐意義的管理方案卻很少，所以，對合作專案成本管理的研究和分析就顯得十分重要和緊迫。
一、合作專案存在的問題分析
對於合作專案，與自營專案相比較目前存在的問題有以下幾點：
1.首先是管理比較難，一個合作專案，就有一個合作方，百人百“性”，想法不同，做法不同，且專案比較分散，不利於集中管理。所以，日常商務工作主要由專案經理具體負責。因為建築產品屬於不可逆產品，一旦發現有問題需要解決，必定浪費許多人工、材料、機械、工期、管理費等費用，相應增加了工程成本費用。
2.其次是施工過程中給施工企業帶來一定的風險，尤其在分項合約簽訂方面，有些合作方法律意識淡薄，與自然人簽訂合約，甚至有的分項專案做完了，最後補簽合約的情況時有發生。這些都會給企業帶來風險，若專案潛在的虧損太多，合作方資金不到位，信譽差的合作方就會把這些風險轉嫁給施工企業，給施工企業在社會上造成一定的負面影響。
3.還有個別合作方管理意識不到位，如果接到專案，就讓自己的親戚朋友擔任管理工作，人員業務素質達不到要求，給工程管理帶來一定的難度，相應的增加了專案管理成本。
4.最後是管理人員的管理能力、溝通能力、服務意識需要進一步提高。因管理和服務意識不到位，有可能導致施工中出現一些問題，使工程施工成本間接增加。
由於以上問題，當合作方的利潤出現負值時，施工企業的風險就不可避免地產生了。為了規避風險，施工企業必須將合作專案的成本管理納入到成本管理的規範軌道中。
二、專案成本管理方法
專案成本管理體系應該包括組織機構和管理人員職責，組織機構可以根據公司和專案的特點靈活構建，組織機構的設置要突出以專案經理為領導核心、以商務小組為工作中心的層次與職責清晰、分工明確、全員參與的運行體系。專案成本應該分階段管理，一個工程專案從投標到工程結算結束，專案成本管理可以從以下兩個階段抓起：
(1) 投標前的成本策劃：
傳統的管理模式下工程成本管理系統並不能真正有效的控制專案成本、評價專案成本管理業績，只是專案結束後明確了專案盈虧狀況而已。所以，成本管理要實行動態管理原則，在投標時就對建設方的資金來源、信譽程度、公司的實力以及專案的真實性等都要進行評審。及時調研專案所在地人工、材料、機械市場單價，在標書送出前，完成投標前的成本策劃，以此來控制投標價，防止盲目報價。
(2) 施工過程中的成本管理：
施工過程中，專案經理從施工組織策劃及成本策劃、合約管理、資金管理、原料採購等方面制止合作方的不規範行為。我們可以從以下七方面談談施工過程中的成本管理。
①施工組織策劃：
A. 施工組織設計和施工方案應在開工前一個月完成，留出充足的準備時間，避免盲目施工造成的成本浪費。
B. 專案部應該會與公司總工及各部門對施工組織設計進行研討，優化施工方案、降低工程成本。
C. 合理安排流水段劃分，減少交叉作業和窩工，減少周轉材料的使用，縮短施工工期。並在綜合分析的基礎上採用新工藝、新技術，降低工程成本。
②專案成本策劃：
A. 專案商務經理組織專案管理人員尋找工程的盈利點和降低成本的途徑，編制專案成本策劃書，成本策劃是施工過程中成本控制的依據和標準。
B. 成本策劃應與施工組織策劃相結合，也就是技術經濟相結合，共同尋求和創造降低成本的措施和方法，並有計劃地實施。
③合約管理 ：
A. 所有合約應提前簽訂，嚴禁既成事實的被動情況發生，杜絕與自然人簽訂合約。
B. 合約管理要明確批準的權限，所有合約要蓋公司合約專用章，杜絕合約蓋專案資料章，合理控制合約風險。
C. 專案部應該建立合約管理臺帳。
④人、材、機單價和數量的控制：
針對合作專案，一般勞務、材料、機械等單價，均由合作方負責人確定並採購，專案經理只要控制其單價不高於市場行情就可以，每月的外包結算專案經理要控制總數量不超過工程量清單數量，避免合作方失誤而加重專案成本。
⑤安全文明施工管：
A. 安全防護設施要做到標準化和工具化，做到重複利用，降低使用成本。
B. 加強現場安全檢查，杜絕違章指揮和違章作業，預防安全事故的發生。安全文明施工要統一規劃，避免二次修改。
C. 安全協議應規範嚴謹，如有事故發生應該秉著四不放過的原則，將原因和責任分析清楚，並讓當事人認證。
⑥工期管理 ：
A. 科學組織施工，合理安排工序，加快施工進度，不能依靠加大投入搶工期。
B. 工期拖延會造成租賃費、現場經費的增加，同時也會增加季節性施工費用，工期必須分階段考核，工期拖延要找出原因，有必要的應進行索賠。
⑦資金管理 ：
A. 專案實施過程中，所有工程款必須用於該工程，最大限度地保證資金安全，防止資金挪作他用。
B. 專案部領用支票後要盡快歸還相應手續。C. 專案部負責工程款的催收及結算，充分重視資金的時效性。
三、工程收尾階段的成本管理
工程移交時，向建設單位、建設檔案管理部門及時移交專案技術資料，以便辦理工程備案手續，為工程結算順利進行奠定基礎。
1.工程結算報送前一周內，專案部應對成本進行核實盤點，對承包合約範圍內已完成的工作內容，共結算多少，已付款，尚欠款，以及未明確的專案出預估結算資料，基層主管領導根據預估資料對專案支出進行控制。
2.工程結算報送前，專案部安排專人將專案所有結算進行分項匯總，並和工程結算進行對比，查補缺漏。只要專案全體員工堅持不懈地按照專案成本策劃進行成本管理，既定的目標就有可能達到，成本管理辦法的制定相對容易，關鍵還要認真落實，提高合作專案前期的成本策劃研究，加強建設過程成本控制。
文章節錄：中國項目管理資源網
