多年前曾參訪一家企業，對於出現在其廠房門口的一段標語印象深刻：「即使地球明天毀滅，本公司依然要種下兩棵葡萄，一棵是研究發展、一棵是教育訓練。」是的，現代多數的成功企業，都不吝於藉由教育訓練活動來提高人力素質；而以求職者的角度，除了薪資福利外，通常最關心的也是公司是否具備完善的訓練制度，讓自己可以快速成長。
然而，訓練本身不是目的，訓練的最終目的是為企業創造利潤，而訓練被視為一種投資的成本，這成本包含了企業投入的資源與員工投入的時間。當然，如果能產生相對的效益，企業或許不會介意費用的高低。因此，如何以系統性的方法來對訓練成效進行評鑑，就成為很重要的課題。目前世界上應用最廣泛訓練評鑑方法是由Donald.L.Kirkpatrick於1959年所提出的四層次模式：
第一層是反應評估(Reaction)
用以評估學員對訓練的滿意程度，包括對講師、課程內容、設備、上課的收穫大小…等方面的看法，通常是在訓練結束時現場直接發放課程滿意度問卷，以收集學員立即而誠實的反應，並作為課程改進的參考。此層次的評估可得到量化結果，收集難度較低且易於分析，因此業界幾乎90%以上課程都會應用；然而學員對課程滿意是一種主觀的看法，未必代表有所學習，因而此層次的資訊價值較低。
第二層的學習評估(Learning)
也是目前很常用到的一種評量方式，它是測量學員態度改變、知識取得或技能增進的程度。最常見的方法是考試，包含筆試、實地操作、工作模擬…等方法，可於受訓結束時安排測驗，亦可受訓前後皆安排測驗，以測驗結果來瞭解學員在知識以及技能的掌握方面有多大程度的進步。至少有50%的課程會採用此層次評估。但學員的吸收程度可以被驗收，卻不一定能了解學員於日常工作中是否會運用所學。
第三層的行為評估(Behavior)
有別於前兩個層次，第三層的行為評估(Behavior)的進行就困難多了，其目的主要是了解學員受訓後改變工作行為的程度，通常是利用360度回饋的方式來評估，也就是請學員的上司、同儕、部屬或者客戶觀察他們的行為在課程前後是否發生變化，學員本人也可加入進行自評。可想而知，這樣的評估牽涉到的人較多，且通常需觀察一段時間，並有些主觀的成份，估計僅有不到10%的課程會運用到此層次評估。
第四層的成果評估(Result)
最後是第四層的成果評估(Result)，此層次的評估最為困難，因為影響組織績效的因素太多了，很難直接證明單一訓練活動所產生的貢獻有多大，且訓練的效果有時會有遞延性，未必會立即見到成效。雖然如此，此層次的評估還是可透過分析一些組織指標的變化來達成，例：產品良率、員工離職率、客戶滿意度…等。若能成功建立連結性，則有機會說服老闆某訓練活動的投資是值得的。通常僅針對具有重大策略意義的課程(估計不到5%)執行此層次的評估。
以一堂簡報技巧的課程為例：反應層次的訓練評估，就是請每一位學員上完課後填寫問卷：對課程是否滿意？對講師是否滿意？上完課感覺有沒有幫助？而學習層次可以請每一位學員寫考卷，考考他們對簡報是否具備正確的觀念，或是請他們操作簡報軟體，試試看是否熟悉各項功能；行為層次可以請學員在會議中進行簡報，由主管來評估其內容安排、時間掌控…等技巧是否有進步；結果層次就是評估公司的客戶滿意度或業績是否有因學員的簡報技巧進步而有所成長。
最後要提醒的是，教育訓練如同其他人力資源領域一樣，絕不能置身於組織營運策略與方向之外，也就是說，課程目標在一開始就必須與組織目標有所連結，否則即便訓練評估做得再確實，仍然無法為組織帶來助益，而此評估亦將淪為人資單位向高層邀功的工具。此外，教育訓練也非提昇績效的唯一方式，領導者應以多元的思考角度，來為組織建構可長可久的競爭力。
作者:吳忠聖 任職於某大企業的人力資源發展部 HR
