專 案 管 理 輕 鬆 學

談起專案收尾，根據PMI(美國專案管理協會)的概念，專案收尾包括合約收尾和管理收尾兩部分。合約收尾就是抓起合約，和客戶一項項的核對，是否完成了合約所有的要求，是否可以把專案結束掉，也就是我們通常所講的驗收。管理收尾是對於內部的，把做好的專案文件歸檔；對外宣稱專案已經結束；轉入維護期，把相關的產品說明轉到維護組；進行經驗教訓總結，專案成員一起來"懷舊"學習一把。

談到專案收尾，可能很多同事都有一大段的牢騷，血淚史當然是少不了的。相信誰都經歷過在專案"接近"結束的時候陷入困境的情況，客戶不斷的提出新要求;以為已經做完了"該做的事情"，結果拿起合約一看，天啊......客戶要一項一項地對合約的話，根本就不可能驗收。我也有過這樣的慘痛經歷，就來聊一段吧。

1、概念：

專案變更管理是指專案組織為適應專案運行過程中與專案相關的各種因素的變化，保證專案目標的實現而對專案計劃進行相應的部分變更或全部變更，並按變更後的要求組織專案實施的過程。

由於我出身於軟體公司，在公司中時常會看到許許多多的技術投影片，

而這些投影片中大多會出現流程圖這種東西，上次有個同仁問我：

「我的流程圖如果要同時讓大家看全貌，但又要帶到流程的細節，我該怎麼做比較好？」

最近筆者無論在公私事上，都有許多專案或待辦事項清單需要處理。於是近來又開始習慣一想到相關事項，就動手將其記錄下來，但除了以往利用列表清單登載外，筆者近來更是喜歡利用心智圖去做展延的動作。

一開始為了便利性，單純先從手機App搜尋找起，後來意外發現到這套工具，因其具備許多不錯的功能，令我愈是愛不釋手，後來在電腦上的工作展開作業也逐漸倚重它，今天要跟各位介紹的這項工具就是「Mindmeister」。

作為專案經理，您僅僅具備專業知識和敬業精神是不夠的。如果溝通方法不得當，可能一不小心就會前功盡棄。下面這六大溝通技巧能夠幫助您事半功倍地溝通，從而促進專案工作順利開展。

一個團隊中經常會充滿了這樣的爭吵：

“你這個test寫得太複雜，我看不懂，建議重寫！”“我不覺得複雜啊，是你看得不仔細”

“你這個函數寫得太大，test肯定無法覆蓋所有分支！重寫！”“我已經用客戶端測試過了，沒有問題“

”客戶端測試通過，但是test沒有覆蓋所有分支，這是不行的，難道每次修改這里都用客戶端來測試這個函數有沒有問題嗎?這樣代價很大，最後會導致無法修改。“”我test寫那麽完整，程式都無法按時提交了，這個責任誰來負擔?“

”你test不寫完整，程式耦合性太高，下次這塊程式出了問題，責任你負擔的起嗎?“

公司生產良率不夠高，因此Augus 持續生產良率問題作改善

Augus詢問"大家對每天生產指標及工廠整體狀況是否夠清楚?"

"我們產能有符合生管安排的量，所以我們是達標了"

"問題你們投了多少量才達到? 你們產出的良率和品保檢驗的良率是否相同?"

想必很多讀者應該都會跟我一樣，當我們在專案運行的過程中，難免會面臨不少會議。在會議進行中，藉由大家齊聚一堂地討論；但有時候若非涉及太多人，又或只是臨時性的些許項目需待解決，特地開會似乎又太過於大費周章了。所以通常這時候，我們許多人無論遠近就常會依賴網路通訊了吧！今天特別要跟各位讀者介紹的，是一套電子白板工具－「Conceptboard」，藉由他的幫助，讓我們在簡單的線上會議，除了傳統文字通訊或視訊會議外，還能有更多的發揮應用。

專案管理最核心的問題仍然是人的問題，從招人到識人，從用人到激勵人，從單個人到團隊。所有的流程，方法，工具和技術固然重要，但是最終執行的仍然是人。不論企業是實施了ISO，CMMI還是IPD，最終都不能忽視了人在專案和團隊中的作用。所有的招聘，培訓，技能評估，績效等全文圍繞人來展開。這個時候你會發現企業的HR其實重點已經過渡到了制定大的人力資源流程和方案，到了具體的執行很多還要靠專案經理落地，對於矩陣式的組織中同樣的道理，專案經理務必不能有一種思想就是人的問題是職能線領導的事情，跟我沒有關係，我只管用人。在強矩陣環境中人基本都跟著專案走，因此平時的溝通，激勵，團隊，培訓很多內容其實都需要在專案層面開展。

有人問Mr. E針對有大公司同仁集體罷工的想法，Mr. E認為，管理者在第一時間並未做好妥善的處置是最大的問題。

Mr. E 說:美國技師海因利奇法在分析統計勞動災害事件時提出:""1:29:300法則"

要怎麼改善人員流動率高的問題，一般會聽到以下這些建議：

要安排完整的職涯規劃、配合KPI的激獎勵制度、並讓員工保有部分的舞台等...

確實像大公司3M的作法，是保有15%的自由時間，讓工程師自由發揮創意

相信聽到看板管理工具，大多數人第一反應都會聯想到Trello吧！但其實市面上還是不乏許多類似的相關工具，今天筆者就要跟各位介紹，另一套同樣是看板管理工具的「Any.Do」。因應目前使用者的使用狀況，這套工具也提供了行動裝置App、網頁版、單機桌面型等多種支援模式供我們挑選，大幅提升了使用上的便利性。

專案管理辦公室（PMO）是在管轄範圍內集中，協調的管理專案或多個專案的組織單元。PMO關注於與上級組織或客戶的整體業務目標相聯系的專案或子專案的協調計劃，優先級和執行情況，下列是PMO的一些關鍵特徵。

公司有批出貨可能會延誤，Angus檢視其來自A段成型站即擔誤了原先預計的時程

發現是因其中有設備檢修花了比預期久的時間

作為專案經理，最重要的就是帶領整個專案團隊一起戰鬥，做好團隊建設，才能激發整個團隊成員的士氣，提高團隊成員的績效。然而，在中國，很多專案經理並不具備專案經理的基本素質或者知識技能。這裡有一個很明顯的對比，在國外，專案經理是受人景仰的，只有經驗豐富的受人尊敬的專家才能成為專案經理。而在中國，專案經理往往是一個楞頭青，還沒明白社會是什麼就當了專案經理。

也因此，專案經理在中國，只是意味著最底層的小幹部，說白了和一個小組長差不多。造成這個現狀的原因很簡單，專案管理的概念在中國還處於一個起步階段，很多公司不明白專案經理需要具備什麽樣的條件，因此往往將技術最拔尖、工作最努力、績效最好的那個人任為專案經理，也不管那人是否僅僅只是一個技術狂熱者，這光環效應在企業中是比較常見的。

一、拒絕承擔管理責任

當被上司批判地時候，不要說是這個的錯那個的錯，團隊中很多的錯誤都是有其管理的錯誤，所以面對問題的時候管理者需勇於承擔管理職責，先扛下來然後與團隊一塊解決問題，這叫負起責任，錯就是錯嘛，幹嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然後想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語："buckets stop here！"意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。

世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現，少去辯解，要敢於負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：“管理者如果想發揮管理效能，必須得勇於承擔責任。”

據統計，有70%以上的失敗專案，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，而是因為專案某些資源無法及時、充足利用，這直接與溝通不利有關。專案溝通是確保專案團隊的相關資訊能及時、正確地產生、收集、發布、儲存和最終處理好專案資訊所需的各個過程。在專案管理中，溝通同樣占據非常重要的位置，在專案的實際運行中，溝通占用了大量的時間，通常專案經理花在這方面的時間占據全部工作的75%-90%。不僅可以減少衝突，協調多方關系，構建融洽的團隊氛圍，溝通效率的高低還直接影響專案的成敗，只有專案資訊及時準確得傳遞給相關人，並被相關人正確理解，專案目標才有可能實現。只有良好的溝通，專案經理才能夠獲取到足夠的資訊、第一時間發現專案問題，進而控制好專案的各個方面。要想提升專案的成功率，管理好專案溝通至關重要。如何做好專案的溝通管理呢？小編認為，可以從以下幾個方面入手。

大多數成員都不希望專案失敗，但是有些專案還是不可避免地失敗了，本文列舉了一些現象，如果在專案中出現了少量所列舉的現象，那麽作為專案經理的你請注意了；如果出現了大量的現象，那麽請十分注意了，專案前景不太妙。

是否曾聽很多Trello玩家分享過？當他們第一次登入Trello時，面對過於空蕩蕩的版面，卻不知如何開始下手。這樣的心聲，不知您也曾否遭遇過呢？別擔心，相信您不會是僅有的那一個，因為我們大多時候已經習慣系統提供給我們明顯固定的操作路徑，所以當面對像Trello如此彈性的工具時，難免便會顯得不知所措。

這一回，我們就要帶大家瞭解，如何快速Trello上手免緊張。首先，我們必須先認識Trello的層級組成。我們知道，它除了是提供個人單獨使用的工具之外，若能搭配團隊協同工作，更可以大大地發揮其價值效益；因此，在一個註冊的帳號空間內，我們建議可以先選擇建立不同的團隊或組別，分別依照其成員的組成不同，再把不同成員帳號一起加進來。例如像是我們常在同時間會跨團隊有不同專案正在運行，那麼我們就可以依團隊不同，先打造各團隊的工作空間。

在一個團體群組內，可允許包含多個討論版(Board)，而在使用習慣上，我們通常建議，可依專案工作別，來開啟各個討論版。例如就我們這個部門或團隊，所經手處理的各專案，依照這些專案，逐一為它們各自開啟討論版，如此便可以清楚區隔各專案的工作事項，方便掌握各專案的進度時程。於是，經過上述步驟後，就如同我們下圖所見，金融事業團隊曾經手提款系統串接案、網路銀行開發案，又或流通百貨部門處理過報表系統擴增案、收銀系統維護案，而個人自己無論公私項目，則可在My Boards區塊進行，如此我們便已完成初步清晰明瞭的工作架構了。

而在每一個討論版內，提供一串串的清單列(List)，它是設計協助讓我們為每一個工作項目(Work Item)，作歸類整理專用。但曾接觸過很多Trello的新玩家，在剛開始如何去訂定分類清單列，著實讓他們最是傷透腦筋。在這裡我們可以提供幾種常用的模式建議：

1. 1.按時間軸分類

將清單列以未完成、進行中、已完成、待處理…等狀態分類，按工作項目的處理狀態分列呈現。

優點：因清單列分類即已有時間先後順序的關係存在，因此對於整體專案的進度狀況能較清楚掌握。

1. 2.按工作性質分類

例如以軟體開發為例，將工作項目按階段分類為訪談階段、開發階段、測試階段、上線階段，再各自包含如最初訪談階段會有需求蒐集、初模製作；測試階段需歷經單元測試、整合測試；到了上線階段則須環境建置、資料轉移……等工作項目。

優點：將各工作項目按不同類型分類，能較有助於工作拆解；對於專案各階段或各組合區塊，可有效地拆分指派。

3.按成員分類

即以團隊成員為清單列的分類依據，如張三、李四、王五、待指派等條目。

優點：若有工作包點數機制，則方便加總統計；另外每個成員對團隊的貢獻透明清楚，對於激勵團隊士氣有正面助益。

於最初的工作環境建置，確為最麻煩但卻也是最重要的環節，只要我們能夠依專案的需求、在團隊的共識之下，共同打造出每一個討論版，如此之後對我們在專案運行上的管理工作便能展現發揮其助益。現在，我們已經完成架構的建立，接下來，筆者下一次再帶大家針對工作項目(Work Item)有更多的認識吧！

作者：詹仁傑 Jeff

求職者一般都會在簡歷中宣稱自己具有優秀的團隊精神，專案中的成員經常說“這件事是誰負責的，那個東西我不管，他們沒做好”等等，專案經理經常談起人才培養、團隊建設。在軟件專案實施過程中大家談的最多的可能是“需求”這個詞，之後談的較多的是“團隊”相關的話題。由此可見團隊相關的內容在軟件專案中被談論的次數和其重要地位。本文就團隊相關問題進行簡單說明。

本人工作六年多，一直從事產品方面的工作，期間也曾激情創業過，無奈很多現實因素重新回到產品崗位，根據這些年的經驗我總結一下，我認為需要有以下幾點：

想成為一名卓有成效的專案經理，首先要確定自己作為“管理者”的角色，必須具備管理思維的同時，具備領導思維。首先，要在思想上養成的習慣：掌控時間、注重貢獻、用人所長、要事優先、有效決策。上述五項要素，是成為一名卓有成效的專案經理所必須接受和經歷嚴格訓練的關鍵內容，必須在思想上養成良好的習慣：

什麽是專案利害關係人？專案利害關係人就是積極參與專案，或其利益因專案的實施或完成而受到積極或者消極的影響的個人和組織，