專 案 管 理 輕 鬆 學

一次，在胡志明市的Saigon Market賣衣服的攤位, 我看到了一件很好看的衣服，

覺得穿上去應該相當的適合我，這天已經幾近關門了，本以為在這個時候跟店員可以談到好價格，

沒想到店員臉一副「失去你這個顧客也無所謂」的表情，堅持原價600越南盾。於是，我發現已無談判的籌碼，摸摸鼻子離開。

物聯網浪潮下，大批具有極客精神的創業者進入了智能硬體領域，在其中扮演著越來越重要的角色。然而，很多創業團隊從一開始就遇到了現實問題，他們想知道怎樣才能快速將產品成功推向市場。專家們的建議是，創業者們如果能夠從一開始就組建一支互補型的創業團隊，共同運作專案，並且善於對接各種資源平臺，將大大提升融資機率，推動專案獲得成功。

通往高生產效率的途徑並不是尋求一個新的輔助或專案管理軟體。而是取決於其擁有的四個共同特點。

與大多數其他人一樣，我擔心生產效率。因為在白天沒有更多的時間可用，我如何能夠做更多事情呢？這使我反思我認識的真正有效率的人或者在我的整個職業生涯中曾經與之一起工作過的人。他們都共有某些特點：

以下簡單的列出專案經理人的五大主要的職責供你參考：

在高壓的工作環境中，與全球的客戶和同事相互合作，跨時區進行專案管理，企業高層領導如何保持工作與生活的平衡呢？

對於麥肯錫新加坡分公司總經理Jonathan Auerbach而言，關鍵在於努力工作，同時劃定分界線並持之以恒。

在NUS近期的一次圓桌會議上，Auerbach向MBA學生們講述了如何才能像高層企業管理顧問一樣思考與行事。

假設你是美國航空航天局(NASA)太空船專案的一名科學家，你負責計劃太空船的下一次升空。NASA所有的資源和供應商都歸你管。每個人都完全服從你的指揮。在這個專案中你實際上不需要親自做什麽，除了一件事：為升空之前所有要完成的步驟做一個計劃，並且執行這個計劃。

聽上去不難，對嗎？你覺得自己必須要考慮多少因素呢？讓我們看看：天氣，在距離地球幾千英里的高空將要和太空船相連的衛星軌道，宇航員的挑選和培訓，飛行期間要進行的實驗，還有，降落的地點，現場的人和設備，把太空船推上太空的火箭。你還需要照顧現場的做報導的媒體工作人員，控制觀眾人群。怎麽樣，這些夠你忙的嗎？

專案管理引入物流行業是在近五年左右的時間，被物流界所認可卻是在近兩年時間，起初物流公司只是模糊的認識和理解，並沒有完全按照專案管理的理念和流程去管理物流專案，甚至停留在原始的行銷管理或者傳統的管理模式。大部分物流企業組織管理架構中並沒有專案管理的職能和設置。沒有專案部，組織架構的重疊和垂直化(金字塔式)是造成專案管理發展的最大障礙，專案管理要求組織管理架構的扁平化和橫向化，因此又充分體現人性化。

物流的專案管理要求專案經理具備多方面的知識和能力，熟悉專案管理理念和流程，理解專案的精髓，能夠發揚專案管理的優勢（橫向式的扁平化管理能夠充分發揚每一個專案成員的能力，調動每一個專案成員積極性，並能夠充分體現專案管理團隊的團結協作）。

有一個專案經理負責實施一項顧客服務計劃，其中包括大量的資訊處理工作。為了提高資訊處理人員的工作效率，這位專案經理不厭其煩地向上級強調：為了確保計劃的成功，專案經理們需要更大的權力。

這位專案經理最終獲得了授權，他可以直接管理專案組成員的工作，並有權根據他們的工作表現給予獎勵，那一天成了公司裡所有專案經理的節日。

可是第二天，新鮮感一過，這位經理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時評估專案組成員的業績呢？是在每一項任務結束後，還是在整個計劃完成之後？應該如何把握監控的分寸？ 深思熟慮之後，這位專案經理決定根據每人編寫的編碼行數來評估資訊處理人員的工作業績。凡是達到標準的成員都能從他那裡得到一千美元的獎金。

一、專案的性質：過去和現在

IT 業內早期的專案比較直接，簡單。大部分是把企業內部的運作進行自動化，例如薪資管理系統，庫存管理系統等。這些專案的範圍可以從功能部門的工作內容，和雇員的工作說明，按人工運作流程等方面搜集功能需求，進而建立專案的範圍。

為了維持團隊的正常運作，或者說良性運作，領導者和員工應共同努力做到以下幾點：　

專案經理往往需要在一個臨時的、虛擬的團隊架構中，發揮自己的影響力，並達成專案的目標。在專案正式啟動前，需要關注哪些內容呢?

當前，中國建築工程專案管理的總體水平偏低，存在許多問題：一是專案經理部在企業管理中的地位偏低，沒有用人權或沒有財權，不利於獨立、迅速地做出決策，不利於專案管理中的各種目標控制;作為專案的直接實施者和組織者，雖然有豐富的現場施工經驗，但大多停留在較低的管理水平上，缺乏先進的管理思想和管理方法，直接影響到專案成本。二是新工藝、新材料的應用不夠。一些施工企業為了單純降低材料成本，盲目地將質量好、性能高但造價偏高的材料排斥在外，不但影響了建築產品整體質量，也影響了新施工技術和工藝在工程的應用和發展。

專案成本控制工作是一項綜合管理工作。在專案實施過程中盡量使專案實際發生的成本控制在專案預算範圍之內的一項專案管理工作。

企業內部控制，是指企業為了保證業務活動的有效進行和資產的安全與完整，發現和糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整從而制定和實施的政策、措施及程序。

專案成本控制涉及對於各種能夠引起專案成本變化因素的控制(事前控制)，專案實施過程的成本控制(事中控制)和專案實際成本變動的控制(事後控制)三個方面。

我們以購買一件重要設備為例，說明對專案成本的三種認知——資金承諾、費用和現金流。假設購置了一臺價值180000元的設備，六個月後交貨。那麽在下訂單時刻即產生了180000元的資金承諾，六個月後供貨商交貨同時寄來發票，收到發票會立即得到會計人員的處理，產生180000元的費用，但是付款(現金流出)通常會依照公司付款政策拖延一段時間(假設下訂單8個月之後才開具支票給供貨商)。

1、專案經理思考角度—資金承諾專案管理培訓

下達採購訂單表示承諾在設備按照規定交付使用的情況，向供貨商支付180000元。就專案經理的點而言，只要向供貨商做出了這種承諾，專案預算中可以使用的資金就減少了相應的數額。在製訂計劃和報告成本的時候，專案經理處理的是資金承諾方面的問題。但是會計系統不是為支持專案成本報告工作需要面設計的，同時也無法確認具體的承諾事宜，採購訂單的價值可能直到收到發票的時候才被記錄在案。這對專案經理的財政控制工作造成了極大的損害，因為他無法在特定時刻了解到精確的預算的耗用狀態，由於缺少一個合適的資訊系統，專案經理就只好自己跟蹤記錄專案的種種資金付款承諾。

2、會計人員思考角度—費用

從事編製專案財務報表工作需要確定專案的收入和所有專案費用。在會計系統中，用於財務報告工作費用科目是在收到採購發票的時候才記帳的。因而該設備在六個月後才會被列為費用專案。在會計系統，收入是在專案完成的時候才記帳的。這在那些長期的專案中會產生嚴重的問題，因為每個報告期這類專案的費用都會累計上報，但卻看不到任何收益，在專案最後的報告中收入一次性上報，但與之相關的費用卻很少同時顯示出來或者根本沒有顯示。專案在早期的各個報告期內顯示出了明顯的虧損狀態，而在收入的最終上報時時候卻記錄了超出常規的收益。

對於那些運作時間跨越多個年頭的長期專案來說，這可能會造成嚴重的誤導。為了避免這種混淆，大部分長期專案的損益表按照“完工百分比”來計算收益和費用專案。其基本目的是在每一會計期間內平均“攤銷”專案總收益的一定百分比(基本上與專案工作的完成情況相吻合)，經將適當水平的成本抵消，從而得出一個比較容易接受的邊際利潤數據。在每一會計年度的期末，需要對記錄的成本數據進行調整，以反映費用的實際發生情況和損益表中所記錄的理論數值之間的差距。

3、財務部門思考角度—現金流

財務部門負責管理組織的資金，同時還需要為專案的每一筆付款保證足夠數額的現金。閒置的資金會被存放到生息的帳戶或投資於其他地方，以使組織獲得更大的收益。財務部門主要關註的是資金何時用來償付發票，因為他們需要將這些資金閒置的時間跨度最小化。因而，財務部門其實是將專案成本看作現金流。下達採購訂單對財務部門僅僅意味著未來的現金流出，此時不需要他們採取任何行動。一旦付款到期，他們就提供相應的資金，付出款項，而真實的現金流出也被記錄在案。

4、成本的概念不僅僅侷限於專案工作的完成

過程中所產生的各種費用，組織各職能單位處理成本的方式也會影響到專案的績效、利息支出和盈利能力。專案經理必須完整理解專案成本的概念，並熟悉記錄和報告本數據的會計系統。成本是專案管理工作的一個必要因素，儘管成本會計系統非常複雜，但是專案經理仍然必須對其進行深刻的理解。專案經理還應該認識到專案成本的時間效應，以及承諾、費用和現金流之間的差別。一旦掌握了這些專案理財的概念，專案經理就可以應用這些知識，從各個成本因素著手，通過控制專案工作進度和專案工作的完成時間，對專案和組織的盈利性施加影響。

文章來源：專案管理者聯盟

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企業一般都會有採購業務，對於製造型企業，採購更是企業運作中不可或缺的一環。採購除了對企業的成本和利潤有關鍵的影響，而且也對研發、質量、生產等企業運作環節有重要影響，因此採購業務水平高低是企業核心競爭力的體現。但很多中小型企業對採購部門的關注僅僅限於“低價”和“廉潔”兩個方面，沒有認識到採購實際上是專業性非常強的業務部門，可以通過和其它職能部門良好的互動，為企業增添核心價值。採購部門和其它職能部門之間的關係為以下五點：

面對更加激烈的市場競爭，企業要想贏得競爭優勢，強大的成本管控能力是必不可少的。專案型企業主要支出便是專案成本，把控好專案成本，在一定意義上便是把控好了企業成本。新時期的專案管理，必須更加注重專案成本控制，將專案成本擺在了與專案進度、專案質量同等的地位上。對於專案型企業來說，對專案實施過程的監督和管控是整個企業管理領域中最為關鍵的一環，專案管理受到越來越多人的關注。專案進度、專案質量、專案成本，作為專案管理關注的三大要點，專案成本往往最容易被忽略。

專案經理有效的激勵會點燃團隊的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的慾望，並將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為團隊奉獻自己的熱情。因此，不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。

從管理層面上看，成功的專案大多是相似的，失敗的專案卻各有各的難題，如前期準備不足、預算失控、協同不力等等，這些都是專案管理中可能存在的風險，而管理的好壞影響著專案的成敗和企業的長遠發展。了解專案失敗的原因，可以從中汲取經驗，在以後的專案管理中繞過這些陷阱。

一、大型專案所具有的獨特挑戰越來越難以戰勝

設計、採購和施工管理(EPCM)專案、油氣探勘、重大武器系統研發、以及大規模運輸計劃，通常都會涉及外包工作。這些專案涉及龐大的人力物力，隨時有數千人參與，且涉及的技術複雜程度驚人，只有極少數公司能夠成功地進行管理。近幾年我們看到更多的組織大力建設內部專業技術力量，以監督承包商正確完成工作。

二、專案管理辦公室(PMO)將重點證明其價值並推動創新

僅僅提供一套方法和編制一份專案進度表，就讓公司高級主管相信PMO正在盡職盡責地發揮作用，這種日子早已一去不複返。越來越多的組織開始推行PMO“審計”工作，以確定PMO能在縮短時間內，同時有效提高執行的質量和成效。

開會時，領導是講話最多的人，條條是道，滔滔不絕，從緣由分析到措施方案一應俱全，最後就是要麽沒有結果，要麽他老人家的措施方案就是結果。

在這種環境下，誰還會去跟領導過不去，提出不同的建議，即便心裡認為本人的方案比領導的好上十倍、百倍。久而久之，溝通會變成了通報會，領導由此樹立了威信，下屬也落個清閒，按領導的辦法辦好了，大家樂此不疲，但對事情或專案的績效提高卻是於事無補的。

專案經理應該樹立聽比說更有益的思想，提出一些開放性的問題供大家討論，首先徵求大家對這些問題的觀點和看法，而不是急於向大家表達本人的觀點和看法，你的觀點和看法可能會影響大家對該問題的看法，或者會影響大家表達其本人的真實的觀點和看法。

專案中的絕大多數成員都不希望專案失敗，但是有些專案還是不可避免地失敗了，雖然我們付出了巨大的努力，但是結果依然不可挽回。本文列舉了一些現象，如果在專案中出現了少量所列舉的現象，那麼作為專案經理的你請注意了；如果出現了大量的現象，那麼請十分注意了，專案前景不太妙。

實際上有不少客戶,自認為是全世界最重要的人物，總是要求特殊待遇

在銷售即將結束的時候，拿出訂單或合約並開始在上面填寫資料

有句名言：“思想決定行動，行動決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運”。在當今中國，從教育的源頭就存在對管理的忽視，前一段時間北京師範大學校長提出了“四不”承諾，明顯的反應出了中國高校領導的任職觀念!以前，乃至於現在，很多大學的領導都是技術出身，對管理的理解和重視程度不夠，分工不明晰，權利不對等。中國的大學要想沖出亞洲，走向世界，必須重新認識管理。企業也是一樣，態度決定一切!