專案管理是一項艱難的工作。為了實施一個專案計劃，專案經理得時刻周旋於各利益相關者及企業所有可能受此專案影響的人當中。這些人包括專案發起人、終端用戶、專案指導委員會成員、專案組成員、直線經理、法律部門、保安經理等。若專案經理能永遠與各相關人士保持一種非對抗的關係，那還算好。但專案經理這一角色的本質往往會導致爭端的出現，而爭端則極易引起敵意。

作為一名專案經理，很多工作實際做起來要比想像中的難得多，有些時候你會發現，很多工作的難度都被低估了。你一旦發現專案不能如期完成，要做的第一件事肯定是查明原因。如果不了解導致專案不能如期完成的原因就盲目的採取補救措施，這些措施是很難真正奏效的。 那麽，在知道了導致專案不能如期完成的原因之後，應該怎樣做呢？是不是應該立即通知客戶，將專案延期呢？當然不。首先，專案經理和專案小組的成員應該努力採取補救措施，使專案能夠重新回到預計的時間軌道上來。

假設你是美國航空航天局(NASA)太空船專案的一名科學家，你負責計劃太空船的下一次升空。NASA所有的資源和供應商都歸你管。每個人都完全服從你的指揮。在這個專案中你實際上不需要親自做什麽，除了一件事：為升空之前所有要完成的步驟做一個計劃，並且執行這個計劃。 聽上去不難，對嗎？你覺得自己必須要考慮多少因素呢？讓我們看看：天氣，在距離地球幾千英里的高空將要和太空船相連的衛星軌道，宇航員的挑選和培訓，飛行期間要進行的實驗，還有，降落的地點，現場的人和設備，把太空船推上太空的火箭。你還需要照顧現場的做報導的媒體工作人員，控制觀眾人群。怎麽樣，這些夠你忙的嗎？

專案管理引入物流行業是在近五年左右的時間，被物流界所認可卻是在近兩年時間，起初物流公司只是模糊的認識和理解，並沒有完全按照專案管理的理念和流程去管理物流專案，甚至停留在原始的行銷管理或者傳統的管理模式。大部分物流企業組織管理架構中並沒有專案管理的職能和設置。沒有專案部，組織架構的重疊和垂直化(金字塔式)是造成專案管理發展的最大障礙，專案管理要求組織管理架構的扁平化和橫向化，因此又充分體現人性化。 物流的專案管理要求專案經理具備多方面的知識和能力，熟悉專案管理理念和流程，理解專案的精髓，能夠發揚專案管理的優勢（橫向式的扁平化管理能夠充分發揚每一個專案成員的能力，調動每一個專案成員積極性，並能夠充分體現專案管理團隊的團結協作）。

有一個專案經理負責實施一項顧客服務計劃，其中包括大量的資訊處理工作。為了提高資訊處理人員的工作效率，這位專案經理不厭其煩地向上級強調：為了確保計劃的成功，專案經理們需要更大的權力。 這位專案經理最終獲得了授權，他可以直接管理專案組成員的工作，並有權根據他們的工作表現給予獎勵，那一天成了公司裡所有專案經理的節日。 可是第二天，新鮮感一過，這位經理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時評估專案組成員的業績呢？是在每一項任務結束後，還是在整個計劃完成之後？應該如何把握監控的分寸？ 深思熟慮之後，這位專案經理決定根據每人編寫的編碼行數來評估資訊處理人員的工作業績。凡是達到標準的成員都能從他那裡得到一千美元的獎金。

一、專案的性質：過去和現在 IT 業內早期的專案比較直接，簡單。大部分是把企業內部的運作進行自動化，例如薪資管理系統，庫存管理系統等。這些專案的範圍可以從功能部門的工作內容，和雇員的工作說明，按人工運作流程等方面搜集功能需求，進而建立專案的範圍。

需求變更是一個無法回避的事實，它會導致專案延期、成本增加，質量不過關等風險，而且越往後的變更風險越大。因此，針對變更問題，在專案管理中需以控制風險為出發點，對於可能存在變更而造成越大風險的事情，就要越早進行干預、解決。需求變更的表現形式是千差萬別，但主要的有以下幾種：  

在專案管理過程中，需求管理是專案經理必須面對的問題，而需求變更是需求管理的重要組成部分，可以說貫穿專案始終。因此總結出幾點應對方法是非常必要的。  

1、概念： 專案變更管理是指專案組織為適應專案運行過程中與專案相關的各種因素的變化，保證專案目標的實現而對專案計劃進行相應的部分變更或全部變更，並按變更後的要求組織專案實施的過程。  

一般來說，應該從以下幾個方面入手進行專案管理的創新。 專案管理的觀念創新 專案管理是一門年輕而又充滿活力的科學，即工程專案管理學，它的應用性特別強，並在不斷發展。但是，在專案的管理活動中，發現許多專案管理的從業人員並沒有意識到這一點，這樣，就帶來了隨意性管理，出現了“大幹苦幹拼命幹”口號型管理、嚴管嚴懲的整頓型管理、聽之任之的自由式管理等。 專案管理的制度創新 為了防止分包工程的用工、材料、設備管理不到位，可實行專案承包管理制度，加強對專案責任制的考評，將責任指標細化為進度、安全、文明施工、材料管理、勞動力管理、技術、質量、成本、結算管理等多項內容，並且詳細制定考評標準，以此來規範專案部門的責任範圍和行為，然後進行考核量化評分，可以收到很好的效果。  

專案的成敗來自於哪裡? 文章內圖是根據國際專案管理學會(PMI)出版的PM Network於2012年五月份所做的調查結果(引用自專案管理雜誌2012冬季號)，有37%的人認為是專案膨脹與不停變更需求所造成，這和我自己的經驗相符，專案時間或資源不夠，有很多方法可以解決(至少加班就是一種方式)，但如果專案的需求不斷改變，時程、工作量也會更著變動，如果運氣不好，平常老闆的作風就是如此，那麼帶來的影響將是源源不絕的惡夢。

「要殺一個程式設計師不需要刀，改三次規格就好。」「你帶領過沒做過任何變更的專案嗎？」，當我詢問這個問題時，台下大概只有5%的人舉手，我再問「若專案的時間不短於3個月的話呢？」，舉手的人紛紛放下了，專案的變更其實時常在發生，只要具有一定規模的專案，一定會發生各種大大小小的變更，小的變更可能只要做些工作項目的順序調整，大的變更可能會影響到範疇的放大(或所小)、交付的時間提前(或延後)與專案成本的增加(或減少)。