大多數成員都不希望專案失敗，但是有些專案還是不可避免地失敗了，本文列舉了一些現象，如果在專案中出現了少量所列舉的現象，那麽作為專案經理的你請注意了；如果出現了大量的現象，那麽請十分注意了，專案前景不太妙。
一、需求如空中漂浮的羽毛
需求是專案的源頭活水，因為有這樣的需求，才導致專案的立項，才會有專案組的成立，才會有作為實現需求的專案經理。但是需求同樣是導致專案進度延遲甚至專案失敗的首要原因。大家可能看過《阿甘正傳》這部電影，在電影的開頭一片羽毛在空中飄來飄去、忽左忽右、忽上忽下；而你作為要捕捉到這片羽毛的專案經理能捕捉到嗎？這樣的需求導致兩個問題：團隊跟著需求跑，跑久了就變成疲軍之師：需求的重複導致已有的工作需要返工。
二、職責不清、人浮於事
專案經理作為專案的核心人物，應類似與古代分封制下的諸侯，在專案組內具有生殺大權。如過沒有這樣的權利，那麽給專案經理安排很少的任務，他也很可能沒有足夠的力量去完成，更別提巨大的目標和任務了。專案經理下的各種角色也應有明晰的職責，只有明確了職責，才能方便地開展業務。如果專案組的各種角色都沒有明晰的職責，那麽結果肯定是人浮於事，為什麽?沒有明晰的職責，就沒有責任人，就沒有推動者，就沒有核心骨幹；就會有扯皮，就會有推諉，就會有有心使不上力的人。
三、令行不止
人們常說“商場如戰場”，其實專案開發與戰場也有無數相似，差別就是戰場上的軍隊組織更加嚴密。每個公司、每個專案都會有一些規章制度，對於這些制度應努力去遵守。例如“代碼必須通過編譯才可上傳SVN”，這樣的制度對與他人的工作是有影響的，如不遵守那麽就導致他人工作受影響。如果一個專案組內有些人員嚴重違反公司規定，而沒有收到相應的懲罰，那麽其他人怎麽看？對於屢次違反公司規定的人員一定要做到：不聽話就拉出去“砍頭”。另：無法推行的制度不要制定，無法檢查的制度不要制定，靠人自覺的制度不要制定，無法做到賞罰分明的制度不要制定。
四、人心散了
隊伍大了，人心就很容易散。此時就需要核心、骨幹帶領其他成員完成專案目標。人心散了，就沒人努力、沒人認真、沒人推動，就只剩一個光桿司令。
五、領導人干預過多
領導人的干預是不可避免的，但是領導人的干預不能成為專案的阻力。例如：領導人提出的不切實際的目標、領導人在需求上的過多干預、領導人在權利上的干預、領導人在專案管理理念上的干預。如果專案內沒有技術負責人，那麽專案經理碰巧懂技術並且有實力、時間去處理技術問題，那麽很好專案經理就對技術問題一抓到底，相當於專案經理和技術負責人的角色由專案經理一人承擔。但是，同時一定要避免在專案經理也懂一些技術的情況下，一有空就越過技術負責人對技術問題指指點點。這種干預對技術負責人的大家，對於專案整體的技術方案，進度都只有壞的影響。
六、追趕專案進度
雖然你很努力，整個專案組看起來也很努力，但是進度還是不可避免地出現了延遲。此時的你面對領導的壓力，面對著自己的自尊心，面對著不願意承認有問題的人性，決定加班吧！然後你把這個決定通知整個專案組的所有成員，大家在你的說服下，也認為“咱們加班可以把進度追回來”。於是加班，開始了，可是過了一段時間之後專案還是離失敗越來越近了。
七、人員成分複雜
如果一個專案組是新組建的，專案成員包括外包人員、實習生、應屆生、工作一到三年的人員、從其他專案抽調過來的人員、不知道主管從哪裡找來的說可以充當顧問角色的人員。那麽專案離失敗只有幾步之遙了。
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