大多數成員都不希望專案失敗,但是有些專案還是不可避免地失敗了,本文列舉了一些現象,如果在專案中出現了少量所列舉的現象,那麽作為專案經理的你請注意了;如果出現了大量的現象,那麽請十分注意了,專案前景不太妙。

 

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一、需求如空中漂浮的羽毛

需求是專案的源頭活水,因為有這樣的需求,才導致專案的立項,才會有專案組的成立,才會有作為實現需求的專案經理。但是需求同樣是導致專案進度延遲甚至專案失敗的首要原因。大家可能看過《阿甘正傳》這部電影,在電影的開頭一片羽毛在空中飄來飄去、忽左忽右、忽上忽下;而你作為要捕捉到這片羽毛的專案經理能捕捉到嗎?這樣的需求導致兩個問題:團隊跟著需求跑,跑久了就變成疲軍之師:需求的重複導致已有的工作需要返工。

二、職責不清、人浮於事

專案經理作為專案的核心人物,應類似與古代分封制下的諸侯,在專案組內具有生殺大權。如過沒有這樣的權利,那麽給專案經理安排很少的任務,他也很可能沒有足夠的力量去完成,更別提巨大的目標和任務了。專案經理下的各種角色也應有明晰的職責,只有明確了職責,才能方便地開展業務。如果專案組的各種角色都沒有明晰的職責,那麽結果肯定是人浮於事,為什麽?沒有明晰的職責,就沒有責任人,就沒有推動者,就沒有核心骨幹;就會有扯皮,就會有推諉,就會有有心使不上力的人。

三、令行不止

人們常說“商場如戰場”,其實專案開發與戰場也有無數相似,差別就是戰場上的軍隊組織更加嚴密。每個公司、每個專案都會有一些規章制度,對於這些制度應努力去遵守。例如“代碼必須通過編譯才可上傳SVN”,這樣的制度對與他人的工作是有影響的,如不遵守那麽就導致他人工作受影響。如果一個專案組內有些人員嚴重違反公司規定,而沒有收到相應的懲罰,那麽其他人怎麽看?對於屢次違反公司規定的人員一定要做到:不聽話就拉出去“砍頭”。另:無法推行的制度不要制定,無法檢查的制度不要制定,靠人自覺的制度不要制定,無法做到賞罰分明的制度不要制定。

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四、人心散了

隊伍大了,人心就很容易散。此時就需要核心、骨幹帶領其他成員完成專案目標。人心散了,就沒人努力、沒人認真、沒人推動,就只剩一個光桿司令。

五、領導人干預過多

領導人的干預是不可避免的,但是領導人的干預不能成為專案的阻力。例如:領導人提出的不切實際的目標、領導人在需求上的過多干預、領導人在權利上的干預、領導人在專案管理理念上的干預。如果專案內沒有技術負責人,那麽專案經理碰巧懂技術並且有實力、時間去處理技術問題,那麽很好專案經理就對技術問題一抓到底,相當於專案經理和技術負責人的角色由專案經理一人承擔。但是,同時一定要避免在專案經理也懂一些技術的情況下,一有空就越過技術負責人對技術問題指指點點。這種干預對技術負責人的大家,對於專案整體的技術方案,進度都只有壞的影響。

六、追趕專案進度

雖然你很努力,整個專案組看起來也很努力,但是進度還是不可避免地出現了延遲。此時的你面對領導的壓力,面對著自己的自尊心,面對著不願意承認有問題的人性,決定加班吧!然後你把這個決定通知整個專案組的所有成員,大家在你的說服下,也認為“咱們加班可以把進度追回來”。於是加班,開始了,可是過了一段時間之後專案還是離失敗越來越近了。

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七、人員成分複雜

如果一個專案組是新組建的,專案成員包括外包人員、實習生、應屆生、工作一到三年的人員、從其他專案抽調過來的人員、不知道主管從哪裡找來的說可以充當顧問角色的人員。那麽專案離失敗只有幾步之遙了。

 

 

文章節錄:中國項目管理資源網

圖片來源:1 2 3 

 

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