專 案 管 理 輕 鬆 學

我們公司也像眾多的國內IT公司一樣，合約收尾是最容易產生問題的時候。像管理學上經常提到的80-80理論，花了計劃的80%的時間以為完成了專案80%的工作，結果剩餘的20%的工作又要花80%的計劃時間來完成。這樣的原因是什麽呢?是否不能避免呢?

記得在seven-habits裡面提到一個好習慣："Begin with the end."這句話對於專案經理來說確實是金玉良言。專案開始的時候是不是看著最後的合約驗收來做事呢?不止一次的聽說，有專案經理在合約收尾的時候，客戶提出一項一項對合約來驗收，他才到處去找合約。這樣的專案怎麽能夠Begin with the end呢?

誠然，我們公司的合約有些簽的比較"離譜"，能人之不能，把專案吹得能把客戶想要的一切都辦得到。客觀來說，這也不能怪業務人員，業務人員是很苦的，陪吃陪喝陪笑，打腫了臉充胖子，在客戶面前信誓旦旦才能把專案簽下來，就差沒跪下來求客戶了(摘自某業務人員之口)。他們又怎麽願意去"騙"客戶呢?客戶是他們的衣食父母，客戶就是他們的全部，專案做得不好，最難交待的還是他們。但是專案啟動之後，專案經理是否就應該好好的研究合約，與業務人員溝通，瞭解客戶最想要的是什麽，然後重新列出專案的範圍，盡可能讓客戶認同。這樣就算不能完全避免需求不斷增加不斷改變的風險，也能有所改善的。需求的改變是專案經理最頭疼的，客戶今天說要天上的大雁，明天又想吃深海的石斑，作為買方，他們沒有完全付款，當然能夠喜歡要什麽就要什麽，但是我們怎麽控制讓客戶盡量少的改變口味呢?

除了上面所說的專案範圍的鎖定，還需要的就是做好溝通。有時候客戶只會從結果考慮，他們想要深海石斑，不會想到抓石斑魚是很不容易的，先要建造一條遠洋漁船，結一張結實牢靠的大網，雇用有經驗豐富的船員......我們先要知道的是客戶最關心的是什麽。如果客戶希望要吃的是滿漢全席，不管花多少錢，只要趕快上菜就滿意了，我們可以先答應他的要求，然後告訴他們石斑對於我們來說一點難度都沒有，不過需要1個月的時間去抓，那就要推遲一個月吃上滿漢全席，他們說不定就放棄了。當然，這個時候專案經理談判的技巧是很重要的，既要不卑不亢，又要理據充分，不能胡亂編造哄騙客戶，客戶不是傻子，他們如果懷疑你的能力和誠信，以後就更難溝通了。在難度不大改變不多的時候，我們更應該的是作出適當的退讓，爽快的答應客戶的要求，然後讓他們知道我們作出了多大的犧牲去幫助他們實現願望。

有些客戶是比較難纏的，不管你上天入地吊脖子，反正就是堅持他的要求，這樣的客戶就需要你花更多的心思了。人性總是有弱點的，有些國營企業的客戶有強烈的自卑和反叛心理，覺得你們是IT公司，高科技高收入嘛，就是要你難看。那我們是否可以嘗試更多的讓他瞭解你的難處，"我也是苦命人啊，老闆欺壓我們，要我們沒日沒夜的做，你改一點東西我們全組人都一個星期睡不好覺啊。"客戶也是有同情心的嘛，讓他得到多點平衡，說不定對大家都有好處呢。有些客戶怕你兇，你就偶爾適當地兇一下；有些客戶喜歡你溫柔，你就放下身段一點好了；有些客戶很大男人，你不妨找個小女孩跟他溝通。呵呵，誇張了一點，因地制宜因人而異吧。

管理收尾是專案經理經常忽略的過程。把專案文件整理一下歸檔，對於專案的延續性是有很重要的意義的。以後如果找不到相關文件，還不是一樣要找專案經理的碴。當然，公司的行政規定在這裡更關鍵，畢竟這是公司長遠發展的需要，不能總是依靠專案經理的悟性和自覺性來保證。專案進行了這麽久，讓專案組成員來個慶功座談會，大家輕輕鬆鬆的談談感想，總結一下在專案中的所學所得，對於專案經理和專案組成員來說都是很有用的。專案經理把專案經驗歸納歸檔起來，又會對別的專案經理、對公司的專案管理文化作出了不少的貢獻。很多著名的公司都對專案經驗總結這一環節看得很重，畢竟現在業界提倡的PMM(Project Maturity Model)的最高境界就是不斷地學習改進。

聊了這麽多，其實做起來還是很難的，專案經理的經驗起著決定性的作用。相信大家都已經認同專案收尾其實並不只是收尾階段要做的事情，它的根源會拉扯到專案的各個階段。我們不妨拋開尊嚴與自信，多一點學習別人的經驗，在這方面試著做得更多一點，說不定會有所改進呢。

文章節錄：中國專案管理者聯盟

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