一、拒絕承擔管理責任
當被上司批判地時候，不要說是這個的錯那個的錯，團隊中很多的錯誤都是有其管理的錯誤，所以面對問題的時候管理者需勇於承擔管理職責，先扛下來然後與團隊一塊解決問題，這叫負起責任，錯就是錯嘛，幹嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然後想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語："buckets stop here！"意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現，少去辯解，要敢於負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：“管理者如果想發揮管理效能，必須得勇於承擔責任。”
二、不去啟發下屬
所謂啟發，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什麽時候，只要看到下屬不對，都可以啟發，連門衛都可以啟發，但是許多當主管的往往不願意開啟尊口。管理者千萬別忘記：“你的下屬有70%的教育都是靠你。”
但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負責七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發你的下屬。
三、只強調結果，不強調思想
人首先要有思想，然後才有想法，產生觸動，最後變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史，才可以培養一點點傳統；許多許多的傳統，才可以培養一點點文化。很多老總都喜歡講一句話：“不要告訴我過程，我只需要結果”
這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來，不要給我講流多少血，我對血沒有印象；不要跟我說死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。
不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭。可是，今天我們是做事業，不是叫下屬去死。我們應該強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。
下屬的思想是主管教育和灌輸的，做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。
四、一視同仁的管理方式
每個人的背景不同，個性不一樣，經歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那應該怎麽教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。“一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。”例如批評人時，對臉皮厚的人，可以當眾批評，對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。
如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細，可以讓他做設計工作；
看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人應該做會計；
婆婆媽媽的人去做客戶服務；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。
我手下有個管理人員，他把權力看得很重要，對錢沒什麽大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權力感，結果他非常高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理；對於受過高等教育、敏感、見過世面、經歷複雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能單行道。一個公司到底用什麽方法，沒有完全的規則，有的強調制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規章是沒什麽用的，每個公司都有人事規章，而且大同小異。所以，管理要適應對象，不能一視同仁。
五、忘了公司的命脈：利潤
對於一家企業，如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、銷售、企業與公共關係、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論發生什麽事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。
沒有利潤，公司即使有最完美的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任，為股東創造利潤，為社會謀求就業，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是第一個，創造利潤，讓公司有發展，是所有主管的首要責任。
總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，並且始終牢記心中。
六、只見問題，不看目標
作一個主管，要注意目標，就像遊泳一樣，要一邊遊，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時間在小問題上，要多花時間在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創造力，或者至少會逐漸枯竭。
很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。做事要看大原則，每天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。我們強調要看目標，並不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細，因為問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。
所以，主管不要說我遇到了一個問題，要說我面對一個機會，這樣的意義就不一樣。如果專注於瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的競爭對手就會搶先一步，因為行銷學上有一句名言：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
七、不當主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴，在公司裡不要壞了規矩。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但不能壞了規矩。一個主管如果縱容下屬最後會很難管理，他第一次破壞規矩就要開始處罰。如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以後的事就難辦了。
八、沒有設定標準
一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統。如果你進了一家公司，人家問你是怎麽進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得待，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種心理：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的賓士一樣，在街上看到奔馳，你會想到什麽？那是一種尊嚴。為什麽有錢的人都喜歡買奔是，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像賓士那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕鬆。因此，主管不僅要執行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
九、縱容能力不足的人
有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當老好人。我在公司常常講一句話：做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些願意當黑臉的人來當主管。
今天公司交給你一個任務，是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那麽幹脆就不要做。古代的法家韓非子在這個問題上有個精闢的論述，用今天的話來說就是：“一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節省自己，那叫賤。”
主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這裡那裡，總是為自己節省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致，檯燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最後還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什麽？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下面穩固，不會有什麽大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。所以，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節省。如果主管只要求自己，等於是縱容能力不足的人。
還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手，副手也找一個能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，於是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。
中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關係或人緣關係較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，於是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
十、眼中只有超級明星
不要眼中只有超級明星，要強調團隊精神。就像一個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的努力，是難以取勝的。
麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個TEAM。所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
十一、在公司內部形成對立
有一次，我問董事長：他們在幹什麽？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣子問我，我沒有反應過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什麽問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“董事長，這裡只有我們，沒有他們。這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不要說“他們”，要說“我們”。
主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什麽，就是我們的錯，然後去檢討是哪裡出了問題。這個觀念，應該從你的職業生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最後在公司才不會形成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體。
文章節錄：中國項目管理者聯盟
ProjectClub 專案俱樂部為一群專案經理人組成的平台，網站分享專案運作的各種專案管理手法與實用專案工具，並分享如何提昇職場人的軟技巧與硬實力。
