一、拒絕承擔管理責任

當被上司批判地時候,不要說是這個的錯那個的錯,團隊中很多的錯誤都是有其管理的錯誤,所以面對問題的時候管理者需勇於承擔管理職責,先扛下來然後與團隊一塊解決問題,這叫負起責任,錯就是錯嘛,幹嘛要把責任推卸給別人呢?大膽地承認錯誤,然後想辦法解決問題,吸起經驗教訓,這才是最重要的。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語:"buckets stop here!"意思是問題到此為止,不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。

世界上有兩種人,一種人在努力的辯解,一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現,少去辯解,要敢於負起責任。當出現問題時,看看是不是自己的原因?當準備去請教你的上司時,先自問一下,有沒有負擔起自己的責任,是不是非進上司的門不可?總之,要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話:“管理者如果想發揮管理效能,必須得勇於承擔責任。”

 

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二、不去啟發下屬

所謂啟發,是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什麽時候,只要看到下屬不對,都可以啟發,連門衛都可以啟發,但是許多當主管的往往不願意開啟尊口。管理者千萬別忘記:“你的下屬有70%的教育都是靠你。”

但有人說教育是人力資源部的事情,這樣的想法是錯誤的。一個主管應負責七成的責任去教育他的下屬,只有三成的責任是靠人力資源部門,而且人力資源部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業教育,不能“放牛吃草”,要抓住任何機會去啟發你的下屬。

三、只強調結果,不強調思想

人首先要有思想,然後才有想法,產生觸動,最後變成行為,久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話:許多許多的歷史,才可以培養一點點傳統;許多許多的傳統,才可以培養一點點文化。很多老總都喜歡講一句話:“不要告訴我過程,我只需要結果”

這個話聽起來很帥,很有個性,有風度。如果你是軍長、師長,你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來,不要給我講流多少血,我對血沒有印象;不要跟我說死多少人,我不在乎,我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。

不錯,在軍事上都強調這種觀念,很多老總就喜歡有這種派頭。可是,今天我們是做事業,不是叫下屬去死。我們應該強調思想,你不扭轉他的思想,講100遍也沒有用。如果你的下屬跟著你而思想沒有長進,進來的時候和離開的時候都是一樣的,你就不可能是一個成功的主管,他對你也會有怨恨。

下屬的思想是主管教育和灌輸的,做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想,他就沒有想法,就不可能產生觸動,沒有觸動就發展不出行為,沒有行為就更不可能產生習慣。

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四、一視同仁的管理方式

每個人的背景不同,個性不一樣,經歷不一樣,世界上沒有兩個人是完全一樣的,那應該怎麽教育呢?那就是拒絕一視同仁的管理方式。“一把鑰匙只能開一把鎖,不能用一把鑰匙開所有的鎖。”例如批評人時,對臉皮厚的人,可以當眾批評,對愛面子的人,要叫到辦公室單獨談。做主管的要費些心思,要去研究你的下屬,從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解,去判斷。

如果他非常喜歡錢,就讓他去做銷售;他做事很仔細,可以讓他做設計工作;

看東西只看地上的人,適合守倉庫;吃飯都用計算器的人應該做會計;

婆婆媽媽的人去做客戶服務;坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。

我手下有個管理人員,他把權力看得很重要,對錢沒什麽大的要求,我就把公司的印章交給他,每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章,而且把他的位置放在辦公室的中間,讓大家都看著他,讓他有一種權力感,結果他非常高興。

對思想比較單純、服從性比較高的人,我們可以給他工作指示,給他效率要求,給他預算控制,可以實行從上到下的直線管理;對於受過高等教育、敏感、見過世面、經歷複雜、強調團隊精神的人,要讓他參與,要注重雙向管理,不能單行道。一個公司到底用什麽方法,沒有完全的規則,有的強調制度,有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規章是沒什麽用的,每個公司都有人事規章,而且大同小異。所以,管理要適應對象,不能一視同仁。

五、忘了公司的命脈:利潤

對於一家企業,如果你追究到問題的核心,你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中,其中4個球是白的,分別寫著:產品、銷售、企業與公共關係、員工,另外一個是紅球。在任何時候,玩特技的人一定要記住,無論發生什麽事,絕不能讓紅球掉到地上,因為紅球上寫著兩個字:利潤。

沒有利潤,公司即使有最完美的產品,最好的形象,最有能耐的員工,最引人注目的財務基礎,它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任,為股東創造利潤,為社會謀求就業,為員工謀求福利,為消費者謀求品質。最重要的是第一個,創造利潤,讓公司有發展,是所有主管的首要責任。

總公司考核你,最高主管評價你,只問一件事:有利潤嗎?當然,我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢,而是要把追求利潤看成是責任是目標,並且始終牢記心中。

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六、只見問題,不看目標

作一個主管,要注意目標,就像遊泳一樣,要一邊遊,一邊看前方,不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時間在小問題上,要多花時間在目標上,如果一個主管把精力放在小問題上,就會忘記自己的目標,會喪失創造力,或者至少會逐漸枯竭。

很多主管好像很忙,其實常常都是空忙,他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻,這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。做事要看大原則,每天上班先做最重要最緊急的事情,其它做不完的事要放下,一個人不可能做完所有的事,永遠都有做不完的事。我們強調要看目標,並不是說不要看問題,問題一定要看,而且要看得仔細,因為問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題,問題才可能變成機會。

所以,主管不要說我遇到了一個問題,要說我面對一個機會,這樣的意義就不一樣。如果專注於瑣事,就難以看到真正的問題,也看不到機會。做不到這一點,你的競爭對手就會搶先一步,因為行銷學上有一句名言:凡是你想不到的,你的對手會幫你想到。

七、不當主管,只做哥們

做主管的要有自己的威嚴,在公司裡不要壞了規矩。我們對下屬要愛,要支持要獎勵,但不能壞了規矩。一個主管如果縱容下屬最後會很難管理,他第一次破壞規矩就要開始處罰。如果沒有處罰,他就會成為一個“榜樣”,公司的標準將被破壞,以後的事就難辦了。

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八、沒有設定標準

一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴,讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準,一個經理沒有設計出標準,公司就會不成體統。如果你進了一家公司,人家問你是怎麽進去的。你說,進去不容易啊,要筆試,要口試,要扒一層皮。反過來,如果你說,進來很容易啊,隨便就進去了。人家會認為這公司不值得待,沒有經過篩選,沒有嚴格的標準。人都有這種心理:你越是有一種行為標準,越是有一種績效要求,他覺得越有尊嚴。

所謂標準,其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的賓士一樣,在街上看到奔馳,你會想到什麽?那是一種尊嚴。為什麽有錢的人都喜歡買奔是,如果制造商沒有那樣的標準,你會買它的車嗎?一樣的道理,誰能像賓士那樣有一種標準,誰就有尊嚴。公司有了標準,可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約,一種品質的要求,自尊心在公司就會變得愈來愈強,管理也就變得愈來愈輕鬆。因此,主管不僅要執行標準,更要設立標準,只有具有管理標準,才會有高的管理績效。

九、縱容能力不足的人

有的主管喜歡在辦公室尋找愛,尋找下屬對他的愛。其實錯了,管理不是比賽,看看誰的愛最多,不要當老好人。我在公司常常講一句話:做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事,做事就不要做人。如果你做不到這一點,你就把位子讓出來,讓那些願意當黑臉的人來當主管。

今天公司交給你一個任務,是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個,那麽幹脆就不要做。古代的法家韓非子在這個問題上有個精闢的論述,用今天的話來說就是:“一個主管只會壓制自己,那叫怕;一個主管只會糾正自己,那叫亂;一個主管只會節省自己,那叫賤。”

主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個,糾正這裡那裡,總是為自己節省。有本事,自己亂七八糟,手下一切正常,每天在外面應酬客戶,公司平安無事,這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致,檯燈照著你孤獨的背影工作到深夜,最後還口吐鮮血,積勞成疾,這叫犯賤。為什麽?管理層就像金字塔,如果只是頂上有點爛,下面穩固,不會有什麽大事;如果底下壞了,頂上再好,也會搖搖欲墜。所以,你要嚴格管理你的部屬,糾正你的下手,叫你的組織去節省。如果主管只要求自己,等於是縱容能力不足的人。

還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手,副手也找一個能力比他差的人作部下,這樣下去,能力越來越差,於是主管就總是說自己的部下不行,其實都是他當初自己造成的。

中國人用人有一種地方觀念,喜歡用與自己地域關係或人緣關係較近的人,哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人,讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織里,對其他人來說不公平,於是大家都沒有勁,結果是差的拖垮好的,最終拖垮了組織。

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十、眼中只有超級明星

不要眼中只有超級明星,要強調團隊精神。就像一個球隊,如果只強調超級明星,不強調全體的努力,是難以取勝的。

麥當勞有一句話,我們公司沒有店長,店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐,這是公司總部的規定,全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到,公司能有今天的成功,靠的是全體員工,不是哪一個超級明星的功勞。

即使公司有超級巨星,也要淡化他的貢獻,如果自己是超級巨星,更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上,不要把90%的愛放在10%的人身上,那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄,這樣公司就成了一個TEAM。所以,做老總的不要眼中只有超級明星,要重視栽培部下,讓部下變成明星。

十一、在公司內部形成對立

有一次,我問董事長:他們在幹什麽?董事長嚴肅地望著我:他們是誰?我們樓下的維修工啊,我說。當時他這樣子問我,我沒有反應過來。又有一次,我問:他們那個工程……,“他們是誰?”我還沒說完,他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷,立即意識到了是什麽問題。我對董事長承認,我錯了。董事長說:“董事長,這裡只有我們,沒有他們。這件事情給我很深的教訓。在公司內部,在顧客面前,不要說“他們”,要說“我們”。

主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什麽,就是我們的錯,然後去檢討是哪裡出了問題。這個觀念,應該從你的職業生涯開始就建立起來,久而久之就會形成一種習慣,最後在公司才不會形成對立,公司或你的部門就能真正團結成一個整體。

 

 

文章節錄:中國項目管理者聯盟

圖片來源:1 2 3 4 5 

 

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