專 案 管 理 輕 鬆 學

對專案管理熟悉的朋友相信都聽過人月神話這本書，許多的專案在估算專案的期程時，會很習慣的先使用工作量來預估，專案的規劃往往都是隨著時間推進的，但為了給老闆一個明確的交期，很多的專案經理習慣將工作量轉換成「人月」來計算，在溝通時常常用使用「這個專案需要20個人月的工作量」、「約還需要6個人月的人力投入」，所謂的人月，代表的就是一個人投入一個月的工作量，若換算成人天，約為22人天，換算成人時，則約為22*7=154人時，這是從人月回推到人時的算法，透過這樣的換算，專案經理就可以回報給老闆一個預估的交期。

在專案即將啟動的前期，會開始進行專案經理的指派，如果是一個跨部門的專案，專案經理的指派通常是經過遴選或投票的方式決定，而在這個指派過程中，有幾個常犯的錯誤提供給大家參考，也可以引以為鑑，儘量避免。

計劃是一個非常大的專案對嗎？答案是否定的，

專案實際上和計劃是截然不同的！

他們都很適合用於工作上也使用相似的技巧，

讓我們來看看他們之間的差異。

專案在正式啟動之前，往往會召開一場專案啟動會議(Kick-off meeting)，

這場啟動會議的目的有以下幾個：

邀請專案的利害關係人(Stakeholder)參與，包含Sponsor、專案成員、客戶代表、需求提供者等人

只是，隨著科技的方便以及進步，也帶來一些負面的影響，因為我們不是面對面的溝通，所以可能在傳達一些訊息上面無法很清楚的表達，也有可能沒有很深入的讓對方了解，也因為看不見對方而產生一種不信任感，甚至缺乏互相合作的感覺，因為你可能無法知道對方是否有真的在做事情，或者他真正在處理的態度是如何？

風險 - 是一件可怕的事，有可能會破壞我們的專案導致無法結束。也因為這樣，好的專案經理必須要有預防與緩解的策略，並盡可能使風險不會發生。這讓專案經理壓力很大，因為我們的工作是試圖阻止風險的發生。

只是“冒險”是很刺激的事，有好有壞可能會導致一個專案沒有結果。但冒著風險也可能得到意想不到的收穫，只是在冒風險前我們必須考量許多前因後果。

在現實工作中，我們除了要處理部門內的事務外，也要處理跟其他單位間的合作議題，甚至很難避免會有臨時的需求要組成跨部門的專案團隊，所謂的跨部門團隊指的是在專案中可能會包含不同部門的成員，而這些成員由一個專案經理來管理，這是最理想的狀態，但很多時候跨部門的專案，專案經理常常被當成一個協調者(Coordinator)，所謂的協調者就是高階主管並未將整個專案的管制權力授與專案經理，而是名義上的指派他來回報、監控專案的進度狀況，但實際上人員的管理以及子專案的進度其實仍掌握在功能部門主管(Funcational Manager)手上。

在職場上擔任多年的主管角色，主導、參與過的專案早已不計其數，有些專案執行的狀況堪稱良好，但千奇百怪的專案現象也不斷的在我們身邊發生，有些專案的工作時程一旦壓下去，也不管後續是否有其他的變更發生，就依循著一開始的規劃一路往下作，我們來看看下面這個案例：

有多少次你聽到有人對你說：”不要在做事時加入個人恩怨，但是….”。

現實的狀況是：專案經理有時可能會對某些人說某些事，這會讓他們覺得是在針對他們，或許內容可能是解決他們的問題、沒做到的事情或是態度不良等，然而，這些都可能會影響到整個專案團隊。

俗話說「人有失足，馬有失蹄」，即使是我這個經驗豐富的專案經理也會犯錯，有時錯誤是不可避免的，但總要在錯誤中，學到教訓並且避開他們，以下把大多數人會犯的專案管理錯誤，分享給大家。

坊間的補習班三不五時就會請人寫篇文章說說誰該學習專案管理，也會以這樣的題目當成招徠學生的手段，而「誰該學專案管理？」這個問題，我的答案是：

這一篇要談的是風險管理，什麼叫做風險？

以下我簡單將風險簡單分成兩類

溝通也是一門學問

對我們來說是最常碰到，卻也是我最難用文章一一說明的學問...

因為幾乎工作上的每件事情都會與溝通有關係，舉凡老闆交辦任務、同儕間合作、跨部門事務、交辦事項給部屬等都會碰到，

上個禮拜我和一位紐約的專案經理在視訊上通電話，那時我在台灣已經接近凌晨了，而在他那裡則是早上的時間。在此之前，我正和一位巴黎的專案成員分享專案的資料，另外，我還收到日本客戶寄來的文件…

現今，分散的專案團隊已成為新的常態，甚至是最小的案子都會聯繫著來自世界各地的人，而擔任專案經理，我們需要有效的方法管理由不同地方、不同時區的人所組成的專案小組。