專 案 管 理 輕 鬆 學

作為一個專案經理，很多人都面臨著如何帶好自己團隊的問題，小編總結了一些經驗和想法，給大家分享一下。

1、熟悉團隊中的每個成員

人員熟悉的過程是一個互相認識的過程，作為專案經理要瞭解每個人的脾氣稟性、特長和工作方式，並且還要注意大家之間有無個性衝突的問題，防患於未然。人員確定並且熟悉之後，要讓大家能夠同心協力，精誠合作，保持一個團結的心態，要讓每一個人明白，專案成敗和每一個人都有關係，責任是大家的，榮譽也是大家的。

有一個專案經理這樣說：“業務方面，我對產品懂得太少，是不是存在的價值不大？如果說有價值，價值在哪裡？”專案經理是開發團隊中最有權力的角色，沒有之一。專案經理這個職位，在很多小公司裡，或者某些大公司裡，直接就是“老闆”，也有叫“製作人”、“總經理助理”、“產品總監”；在更多的一些中型公司裡面，他們就叫“專案經理”；在某些大公司裡面，也有叫“專案助理”的。

“權力源於選擇性”——專案經理工作本身就是由各種選擇組成。主程(美、策)決定如何做，客戶和老闆決定做什麽，專案經理決定什麽時候做、用什麽資源做、做到什麽程度、由誰去做……。如何完成做出最合理的選擇，以推動專案成功，是專案經理的最大功用，也是最大的挑戰。

專案經理的主要工作內容——溝通、資源、進度。通過溝通，掌握最切實細致的內部和外部的資訊；通過資源工作，讓選擇的餘地更大；通過進度工作，讓選擇得以實現，並且提供真實的反饋，改進掌握的資訊。

水準很高的顧問未必能做好專案經理，因為從某種意義上，你可能太相信自己了，你不放心、不相信你的專案成員和你一樣能把工作做得很出色，所以所有的事情你都想自己幹，但專案內容實在太多，你忙不過來，你累得半死，你的專案成員在旁邊卻無事可做，乾著急，幫不上忙，偶爾幫上了，還被你臭罵一頓。只有無限同情地看著你，看著這個可憐的所謂專案經理。

如大家所熟知，大多數專案經理都出生於土建專業，土木建築是大專業，水暖電通是小專業。

專案經理的位置及其重要，如果說，一個專案是一艘船的話，毫無疑問，專案經理扮演著舵手的角色。

是一個專案的最高領導，也是專案的靈魂。

做諮詢十年的時間裡，發現中國大多數老闆都是靠機會驅動成功的，他們善於抓住國家的政策機會，行業的發展機會，産業化的形成機會，行業的轉型機會，區域的開發機會等等。總之，我覺得大部分老闆都是善於從細微中發現機會、善於抓住機會的人。

他們是一群聰明的人，有志氣的人，有眼光的人，有膽識的人，有野心的人。也是一群幸運的人，有很多人是靠歪打正著的，無意中進了某個行業中然後一直堅持下來，結果因爲堅持就“糊裏糊塗地”成功了，爲什麽這麽說？當你問及他是怎麽樣成功的，靠什麽取得成功的時候，他們可能無言以答，也許他們沒有總結或者不會總結。但是，成功過後，老闆們因爲沒有認真的總結，最後導致失誤而業績下滑，甚至一闕不振，兵敗麥城。其實，成功需要借鑒，失敗也要總結。筆者總結了企業老闆們在30多年打拼中的三大失誤，誠望新創業的老闆在“大衆創業、萬衆創新”的大勢下引以爲戒。

中國的管理諮詢專案成功率不到30%，管理諮詢專案失敗率之高，但也擋不住企業聘請諮詢師進行企業變革，一方面反應了企業需求大量存在，另一方面也反映了管理諮詢成功難度之高。有個諮詢師同行曾對我說：“諮詢不是人做的。”我也是感同身受。作爲一名該領域的新兵，談談應如何做好管理諮詢專案，以此抛磚引玉，希同行補充完善。

我們以購買一件重要設備為例，說明對專案成本的三種認知—資金承諾、費用和現金流。

假設購置了一台價值180000元的設備，六個月後交貨。那麽在下訂單的時後即產生了180000元的資金承諾，六個月後供貨商交貨同時寄來發票，收到發票會立即得到會計人員的處理，產生180000元的費用，但是付款(現金流出)通常會依照公司付款政策拖延一段時間(假設下訂單8個月之後才開具支票給供貨商)。

日益激烈的競爭迫使企業不得不改變原來的管理模式以適應動態變化的內外環境。企業專案化管理(EPM)作為一種新型的組織管理模式在聯系戰略與專案、管理眾多專案上越來越顯示出其強大的生命力。那麽企業專案化管理原則是什麽？

要有效地進行進度控制，必須對影響進度的因素進行分析，事先或及時採取必要的措施，盡量縮小計劃進度與實際進度的偏差，實現對專案的主動控制。軟體開發專案中影響進度的因素很多，如人為因素、技術因素、資金因素、環境因素等等。在軟體開專案的實施中，人為因素是最重要的因素，技術的因素歸根到底也是人為因素。軟體開發專案進度控制常見問題主要是體現在對一些因素的考慮上。

常見的問題有以下幾種情況：

對於專案經理來說，專案管理過程中的溝通是非常重要的。其實溝通並不像想像中的那麽困難，真誠的微笑，熱烈的握手，專注的神態，尊敬的寒暄，都能給對方帶來好感，活躍溝通氣氛，讓專案團隊保持輕鬆和活力。

在溝通中應注意幾個要點：

這種情況很常見，而發生這樣的事情，雙方都有責任，不僅僅是溝通問題，有時是故意為之。發展到這種狀況，想按早先的預期完成專案已是不可能，得重新規劃一下，保障之後的二期三期順利進行。

此時欠缺的還是評估，關鍵在於確認“誤差”有多大。就面向企業的IT服務專案為例，作為專案負責人需要同時做以下十方面的工作：

技術創新專案，需要良好的專案管理作為實施保障。企業要想求得生存與發展，就必須在現有的基礎上不斷創新，並運用戰略管理將各種資源變成社會所需要的產品和服務。

技術創新專案管理常見問題

1. 技術創新活動缺乏有效的戰略指導

許多企業的技術戰略模糊不清，或者實際上根本不存在。公司的技術戰略往往是基於當前外部客戶的需求，傾向於依賴外圍的技術支援，而對企業核心技術能力和技術組合缺乏綜合平衡的考慮。在R&D的資源分配上，缺乏戰略考慮表現在過於注重現有產品和工藝的維持及一些短期發展計劃，很少強調長期發展計劃和新產品、新技術的基礎研究活動。

技術戰略與企業發展總體戰略相脫節的現象也比較突出。從專案管理角度看，企業內的科技創新專案管理一直停留在一種孤立的、隔離的傳統管理方式上，既無法保證在專案水準上彼此間有機聯結，更無法保證與公司的戰略相關。即使有些企業採用了系統化的管理思想，其範圍很有限，也只是停留在專案的水準上，即以分散的專案為基礎的單一專案管理，而不是將所有專案視為一個整體進行管理，忽視了企業是一個系統的戰略整體，它不利於公司在整體水準上優化資源，不能有效地處理與現有業務直接有關的、而且在公司水準上與未來發展密切相關的重要活動。

長此以往，企業的技術創新活動處於較低水準，核心技術發展緩慢，不利於形成持久的競爭優勢。

軟體專案的管理是人事的管理，是企業明確核心業務梳理流程的過程，也是企業內部積極溝通的過程。在專案管理中衝突的解決是關鍵，下面列出幾個重要的衝突管理。

1. 1.     人員管理—信任和授權，是解決衝突的基本點

企業高層對專案經理要充分的信任和授權，充分發揮專案經理的個人能力。如果在對待專案經理的問題有牽制和太極現象，一定要及早的處理解決。專案的成敗就在管理體制和專案經理，對人的管理是專案管理的核心。

對專案經理的能力要求：熟悉企業現在的工作流程和將來的改革方向，熟悉軟體工程，熟悉專案管理，熟悉企業的管理現狀，能夠預見本行業將來的發展趨勢，有責任心，有創造力，主動溝通，主動挑戰，能夠抓住企業的核心基本點。

有以上的保證，加上專案經理能夠自我否定、堅持不懈、積極溝通，一般專案就會很好的完成。否則軟體專案是完成了，但不是您所要的，更危險的是專案根本不能完成。要防止可怕的事：專案經理換人，高層領導變動，專案需求中間變化，專案小組人員大量流失。針對這些事件的發生，要設立個性化的獎勵制度，提供高效的諮詢途徑，對專案組人力資源的特殊管理，要嚴格按照專案管理的要求進行人力資源培訓。

建築精品工程是建築企業抓品質的必然結果。一個企業的精品工程的多少，體現出這個企業品質管理水準的高低；產品品質是建築企業拓展市場的基礎；企業精品工程是企業的品牌，為企業發展提供競爭優勢。

創精品工程不僅要求建築企業從業人員提高思想認識，更要求企業尋找切實有效途徑和措施。企業創精品工程需從以下幾個方面著手。

第一，設計要優

一個優秀的設計不僅要滿足社會的需求，功能合理，造型美觀，符合客戶要求，還要保證社會資源的充分合理利用，以求建築作品的最佳經濟價值、品質價值和社會環境價值。工程設計只有從多個方案中，優中選優，才能讓工程設計經得起歷史的考驗。

一般來說，應該從以下幾個方面入手進行專案管理的創新。

專案管理的觀念創新

專案管理是一門年輕而又充滿活力的科學，即工程專案管理學，它的應用性特別強，並在不斷發展。但是，在專案的管理活動中，發現許多專案管理的從業人員並沒有意識到這一點，這樣，就帶來了隨意性管理，出現了“大幹苦幹拼命幹”口號型管理、嚴管嚴懲的整頓型管理、聽之任之的自由式管理等。

專案管理的制度創新

為了防止分包工程的用工、材料、設備管理不到位，可實行專案承包管理制度，加強對專案責任制的考評，將責任指標細化為進度、安全、文明施工、材料管理、勞動力管理、技術、質量、成本、結算管理等多項內容，並且詳細制定考評標準，以此來規範專案部門的責任範圍和行為，然後進行考核量化評分，可以收到很好的效果。