專 案 管 理 輕 鬆 學

公司生產良率不夠高，因此Augus 持續生產良率問題作改善

Augus詢問"大家對每天生產指標及工廠整體狀況是否夠清楚?"

"我們產能有符合生管安排的量，所以我們是達標了"

"問題你們投了多少量才達到? 你們產出的良率和品保檢驗的良率是否相同?"

專案管理最核心的問題仍然是人的問題，從招人到識人，從用人到激勵人，從單個人到團隊。所有的流程，方法，工具和技術固然重要，但是最終執行的仍然是人。不論企業是實施了ISO，CMMI還是IPD，最終都不能忽視了人在專案和團隊中的作用。所有的招聘，培訓，技能評估，績效等全文圍繞人來展開。這個時候你會發現企業的HR其實重點已經過渡到了制定大的人力資源流程和方案，到了具體的執行很多還要靠專案經理落地，對於矩陣式的組織中同樣的道理，專案經理務必不能有一種思想就是人的問題是職能線領導的事情，跟我沒有關係，我只管用人。在強矩陣環境中人基本都跟著專案走，因此平時的溝通，激勵，團隊，培訓很多內容其實都需要在專案層面開展。

有人問Mr. E針對有大公司同仁集體罷工的想法，Mr. E認為，管理者在第一時間並未做好妥善的處置是最大的問題。

Mr. E 說:美國技師海因利奇法在分析統計勞動災害事件時提出:""1:29:300法則"

要怎麼改善人員流動率高的問題，一般會聽到以下這些建議：

要安排完整的職涯規劃、配合KPI的激獎勵制度、並讓員工保有部分的舞台等...

確實像大公司3M的作法，是保有15%的自由時間，讓工程師自由發揮創意

專案管理辦公室（PMO）是在管轄範圍內集中，協調的管理專案或多個專案的組織單元。PMO關注於與上級組織或客戶的整體業務目標相聯系的專案或子專案的協調計劃，優先級和執行情況，下列是PMO的一些關鍵特徵。

公司有批出貨可能會延誤，Angus檢視其來自A段成型站即擔誤了原先預計的時程

發現是因其中有設備檢修花了比預期久的時間

作為專案經理，最重要的就是帶領整個專案團隊一起戰鬥，做好團隊建設，才能激發整個團隊成員的士氣，提高團隊成員的績效。然而，在中國，很多專案經理並不具備專案經理的基本素質或者知識技能。這裡有一個很明顯的對比，在國外，專案經理是受人景仰的，只有經驗豐富的受人尊敬的專家才能成為專案經理。而在中國，專案經理往往是一個楞頭青，還沒明白社會是什麼就當了專案經理。

也因此，專案經理在中國，只是意味著最底層的小幹部，說白了和一個小組長差不多。造成這個現狀的原因很簡單，專案管理的概念在中國還處於一個起步階段，很多公司不明白專案經理需要具備什麽樣的條件，因此往往將技術最拔尖、工作最努力、績效最好的那個人任為專案經理，也不管那人是否僅僅只是一個技術狂熱者，這光環效應在企業中是比較常見的。

一、拒絕承擔管理責任

當被上司批判地時候，不要說是這個的錯那個的錯，團隊中很多的錯誤都是有其管理的錯誤，所以面對問題的時候管理者需勇於承擔管理職責，先扛下來然後與團隊一塊解決問題，這叫負起責任，錯就是錯嘛，幹嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然後想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語："buckets stop here！"意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。

世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現，少去辯解，要敢於負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：“管理者如果想發揮管理效能，必須得勇於承擔責任。”

據統計，有70%以上的失敗專案，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，而是因為專案某些資源無法及時、充足利用，這直接與溝通不利有關。專案溝通是確保專案團隊的相關資訊能及時、正確地產生、收集、發布、儲存和最終處理好專案資訊所需的各個過程。在專案管理中，溝通同樣占據非常重要的位置，在專案的實際運行中，溝通占用了大量的時間，通常專案經理花在這方面的時間占據全部工作的75%-90%。不僅可以減少衝突，協調多方關系，構建融洽的團隊氛圍，溝通效率的高低還直接影響專案的成敗，只有專案資訊及時準確得傳遞給相關人，並被相關人正確理解，專案目標才有可能實現。只有良好的溝通，專案經理才能夠獲取到足夠的資訊、第一時間發現專案問題，進而控制好專案的各個方面。要想提升專案的成功率，管理好專案溝通至關重要。如何做好專案的溝通管理呢？小編認為，可以從以下幾個方面入手。

大多數成員都不希望專案失敗，但是有些專案還是不可避免地失敗了，本文列舉了一些現象，如果在專案中出現了少量所列舉的現象，那麽作為專案經理的你請注意了；如果出現了大量的現象，那麽請十分注意了，專案前景不太妙。

求職者一般都會在簡歷中宣稱自己具有優秀的團隊精神，專案中的成員經常說“這件事是誰負責的，那個東西我不管，他們沒做好”等等，專案經理經常談起人才培養、團隊建設。在軟件專案實施過程中大家談的最多的可能是“需求”這個詞，之後談的較多的是“團隊”相關的話題。由此可見團隊相關的內容在軟件專案中被談論的次數和其重要地位。本文就團隊相關問題進行簡單說明。

本人工作六年多，一直從事產品方面的工作，期間也曾激情創業過，無奈很多現實因素重新回到產品崗位，根據這些年的經驗我總結一下，我認為需要有以下幾點：

想成為一名卓有成效的專案經理，首先要確定自己作為“管理者”的角色，必須具備管理思維的同時，具備領導思維。首先，要在思想上養成的習慣：掌控時間、注重貢獻、用人所長、要事優先、有效決策。上述五項要素，是成為一名卓有成效的專案經理所必須接受和經歷嚴格訓練的關鍵內容，必須在思想上養成良好的習慣：

什麽是專案利害關係人？專案利害關係人就是積極參與專案，或其利益因專案的實施或完成而受到積極或者消極的影響的個人和組織，

研發專案管理，實際上是專案管理在研發管理領域的應用。由於研發工作的獨特性，使得研發專案管理的具體方法與其他領域的專案管理工作存在著較為明顯的區別，因此在眾多公司經過多年實踐後，研發專案管理成為了一個獨立的研究領域。研發專案管理是研發專案組織根據研發專案目標，對研發專案實施工作所進行的各項活動做出周密安排。研發專案計劃圍繞研發專案目標，系統地確定研發專案的任務、安排任務進度、編制完成任務所需的資源預算等，體現了准備做什麼，什麽時候做，由誰去做以及如何做的未來行動方案，從而保證研發專案能夠在合理的時間內，用盡可能低的成本，完成盡可能高的質量。