與工業生產中所強調的執行力不同,工業生產中由於規模化的原因,前期可以花大量的時間進行細化,工作步驟可以到操作層面,每個層面有具體的完成標準,然後進行規模化推廣,盡可能減少執行者的能動性,從標準化向機械化發展,通過機械化操作,減少執行者的判斷時間,從而達到提高工作效率和工作質量基本一致的目的。

 

achievement 1

專案中出現的工作,基本上分兩個層面。一部分工作為日常工作,他有統一的入口和統一的出口和相對穩定的資源需求。這一部分工作可以向工業生產學習,先標準化(工作分解步驟,確定每一步驟的執行標準及資源要求)再向機械化發展,從而提供標準的、工業化的工作成果。另一部分就相對複雜,他的出現重複的概率較低,事物的處理流程相對複雜,資源要求不一。因此相對此類型的工作,才是專案經理最為頭疼的問題。

那麽遇到這類型工作,我們該怎麽處理?

第一種方式:首先要將工作進行一下分解:a、要做什麽?b、為什麽要做?c、何時做?怎麽做?在哪做?誰來做?影響到誰?d、做此項工作需要哪些步驟?每個步驟需要什麽資源?e、協調資源,f、開工。

從上面可以看出,我一般希望在開始動作之前將問題提出並將問題得到解決方案後在進行操作的。這樣做,相對風險較小,但前期花費的精力不少,而且a->d部分的操作基本為專案經理完成,執行層面缺乏主觀能動性,遇到複雜問題,操作層面較為難以處理。

 

1.一般來看,“要做什麽”和“為什麽要做”的問題,通常是需要事物提交者所考慮,這兩個問題綜合起來考慮,從事物接受者的角度來看,其實就是分解事務提交者的真實需求。事物的接受者準確的獲知事物提交者的真實需求,即:“為什麽要做”的問題後,可以判斷其“為什麽要做”和“要做什麽”的必然連繫問題,是否存在更加省時省力的做法滿足其“為什麽要做”的相關需求。

2.事物的執行者獲取到a->b的結果後,就必須考慮c->d的相關內容,這部分的內容其實就是簡易的執行計劃,至於這部分工作究竟由誰來做?是專案經理還是執行人員?這個是很多人糾結的問題,這點恰恰反映專案經理的授權體系。一般來看,如果是我信任的同事(我認為其有相應的分析能力和協調能力),我會直接授權給他,由他來考慮事情怎麽推進;如果為工作能力一般的同事,我會將工作分解得非常細,制定每個步驟的執行標準,協調好每個步驟所需的資源,然後提交給具體操作人員進行跟進。

3. f則是工作的處理,這個時期專案經理的責任就是跟進進度以及突發事件的處理工作。這裡就不再進行描述。

achievement 2

第二種方式,摸著時候過河式,針對一些非常複雜的工作,甚至是這樣的工作可以當做一個專案來做的事件,或者是資源投入會非常多,一次性提交會造成領導的退縮,只能完成逐步提交資源需求的釣魚工程。

這樣的工作如何處理?

1.分解里程碑。將工作分解成多個階段,每個階段有明確的里程碑;為什麽要分解里程碑?因為專案足夠複雜,我們可能只能看到眼前的事,只有處理完眼前的事情,才能談下一步工作

2.在當前階段,定義並執行1.1->1.3

3.執行當前里程碑並提交交付物後,進行總結,判別是否進入下一階段

4.執行2.2,直至工作交付完成。

尤其可以看出,我們經常談的執行力問題,基本可以這樣來分解:需求的把控能力、工作的分解能力和資源的運作能力。工作分解能力來源於工作經驗和邏輯分析能力以及相應的歷史數據,資源的運作能力來源於對工作本身的熟悉程度和與領導、部門之間的溝通能力以及歷史數據支援。

 

文章節錄:中國專案管理者聯盟

圖片出處:1 2

 

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