作為專案管理經理，在實際工作中，除了現實的協調和技術問題外，也需要關注人性弱點會帶來的一系列問題，這些是看不見摸不著的，但不防足以壞大事，死都不知道怎麽死的，甚至死了之後都總結不出規律來。
在整個的專案管理中，先總結三點，但實際上絕不限於三點。這三點分別隸屬於專案的三個時期。
起始階段的人性弱點：激情滿懷，準備不足，不注重前期研究。
專案管理書上幾乎每本都講了這個問題，但很多企業的高管仍在前仆後繼的犯這個錯誤，事情搞砸了就埋怨負責實施的專案經理，孰不知，這件事先天不足，注定是要失敗的。專案經理犯的唯一一個錯誤就是不能明察秋毫，接手了這個專案負責人的崗位或者是太自信自己能改造上司了。“夫廟算多者，勝算多矣；廟算少者，勝算少矣；而況於無算乎”，這是孫子兵法說的，想想看，廟算多也僅僅是多一點勝算，還不能保證必勝，說明什麽，任何一件事辦成其實都有很大的危機，前期準備不足的根本原因是輕敵或無知。所以一個專案成功的關鍵是有一個瞭解此類專案運作過程的資深經理，否則波折和失敗在所難免。
中間階段的人性弱點：信任危機和對過程難題的灰心。
作為專案經理也要注意，團隊成員會有這樣一個心理變動規律，第一次的高峰是讓人鼓舞的，第一次的波谷處理不好是破壞性的。一定要在團隊成員思想波動、第一次懈怠來臨之前及早製造變化並設定短期目標，使這份難得的激情維持下去；還有個辦法就是直接把這個人性弱點講給你的同伴聽，讓大家自己警惕相互幫襯來渡過這個難關。這是心理學上的邊際遞減效應造成的，是客觀規律。
後期階段的人性弱點：求全責備，拖沓冗長沒有止境的修改。
後期階段的問題經常出現在高層管理者身上，隨著專案的推進，對事物的理解逐步加深，要求自然水漲船高或結合現實，預期目標發生了很大變化，甚至有的時候就是一個產品的外形、操作按鍵等局部細節都會提出修改。這時候專案經理要解決的是提醒自己有這樣一種現象，一定要去預習一下預期目標，看看有無本質問題，如果沒有本質問題，就據理力爭不要改，但這時候往往高層管理者是很強勢的，如果非要改，就想辦法把它立成另一個改進專案，如果此專案不結案，就按要求改下去，結局是組員疲塌、垂頭喪氣、士氣低落、專案經理兩頭不是人。
以上幾種情況的解決都需要專案經理在高層管理者面前有很大的發言權，而不是跛腳鴨，這在工程性專案上往往可以實現，是因為工程性專案的特點，但在很多產品型研發專案上，實現這一點比蜀道難的難度少不了多少，多少專案經理折戟沈沙就是栽在這上面。如果您不幸承擔了這樣一個專案，那先把這三個階段的可能問題講給你的老闆聽，把他說服是你全部的成功。
文章節錄：中國專案管理者聯盟
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