對於企業和機構的高層經理來說,當組織結構較大,專案數比較多,並且導致高級管理人員不能經常的深入了解專案發展的情況。這時專案就可能失控。專案的成功,離不開企業內部的支持——無論是資源和資金的分配、歷史上專案實施的經驗教訓、風險的識別與應對、企業的內部管理機制與流程等等。

事實表明,僅僅憑專案經理的努力,是無法保證專案的成功的。高級管理人員必須建立一套管理的組織結構和流程,來確保專案控制,保證達到戰略目標。我們將這種管理結構和流程稱作:組織級專案管理,以有別於通常所說的專案管理。

 

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一、專案級管理很重要,但不能僅僅依賴專案級管理

專案級的管理—專案經理和專案組的能力—依然是專案成功的重要因素。但不是全部因素。在專案管控過程中,專案級的管理是難以解決所有問題的。

比如專案啟動時的專案估算。專案估算是極為重要的專案管理環節。估算錯誤,計劃就不準確,再優秀的專案經理也無力回天。在IT軟體服務行業,一個眾所周知的情況就是,專案的標的往往很大,但是最終做下來還是虧損很多。企業沒有組織級的估算標準、專案經理“拍腦袋”估算而導致的專案估算不準確,是導致這種結局的主要原因之一。

很多行業建立了很好的組織級估算的依據。比如工程建築行業,無論是鋪鐵路、挖隧道還是蓋樓盤,企業都有非常精確的估算數據標準。甚至國家也有相應標準,一個專案,要用多少材料,用什麽機械會需要多少人工,都有國家級的標準。甚至房屋裝修行業,無論是刷牆漆、鋪地板、改電路,都有企業規定的估算標準,現場的工人只需根據企業估算標準進行計算就可以了。

相反在科技含量較高的一些行業,卻有很多企業並沒有組織級的估算標準,專案經理還是“拍腦袋”進行估算。專案經理根據自己個人的過往經驗,來推算當前專案的工作量與工期。這是相當危險的。因為一旦專案經理的經驗不足,或者專案經理的經驗與當前專案不符,就會出現相當的估算偏差。

不僅僅在專案估算環節,在其他的眾多關鍵環節,如專案實施方法、風險評估與應對、專案範圍管理、實施過程控制、專案經驗總結等等,專案經理都難以獨自做出好的決定。因此,視銳達公司認為,專案要成功,離不開組織級的管理。企業的組織級專案管理能力,是確保彌補專案級管理的弱點、貫徹企業管理政策的基礎。

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二、組織級專案管理是企業核心競爭力

對專案關係人和客戶來說,他們不僅僅需要能幹的專案經理和專案組,他們更希望在專案組之後有一個更強大的企業體系的保障。當企業沒有組織級專案管理體系的時候,專案經理和專案組需要完全自力更生解決所有問題,這是非常危險的。視銳達公司認為,為專案關係人和客戶服務的,不能僅僅是專案組,而是整個企業的強大能力,專案組應該是企業能力交付給客戶的一個渠道。

對於乙方型企業來說,組織級專案管理能力對於贏得客戶尤其重要。在製造業,企業往往樂於帶領客戶參觀生產車間,借以向客戶證明企業的生產水平和質量控制水平。同樣,對於乙方型專案型企業來說,一個個專案的實施,就是企業的“生產線”。而整體的生產管理和控制,就是組織級的專案管理體系。良好的組織級專案管理體系和能力,使得企業區別於競爭對手,從而幫助企業贏得客戶的信任和更高的價格。

對於高層經理來說,最害怕的就是在沒有任何預期的情況下,得到一個專案大幅延期或者專案成本大幅超支的報告,或者收到重要客戶的一份措詞嚴厲的投訴信。很多企業的高層經理是陷於頻繁的“救火”而不能自拔。在這個時候,企業建立一套有效的管理組織結構和流程,來確保專案控制,是極為重要的。組織級專案管理,是企業的核心競爭力的體現。

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三、組織級專案管理需要建設哪些能力?

視銳達公司認為,組織級專案管理能力與專案級管理能力都是企業必不可少的,兩者的互動和配合,直接決定了企業專案的成本和效率。

1.資源管理:如何更好的分配和協調資源,並使得資源利用最大化?資源利用效率,決定了企業的經營利潤。

2.方法過程:專案控制的方法和過程,能否固定下來,使得各個專案能夠依據同樣的步伐前進,從而繞開陷阱。

3.知識積累:專案實施中,能否不斷積累知識和經驗,如專案的估算數據,能否不斷優化,使得專案估算越來越準確?

4.經營分析:專案預期利潤如何?是否有變化?收款有否延遲?等等。

5.突發事件:一些專案組難以解決的突發事件,如:風險、問題、事故、變更,組織如何幫助解決,並確保落實下去?

6.績效監控:專案的績效怎樣?哪些有問題?問題在哪裡?如何解決?

7.投資決策:如何平衡專案的利益衝突?如何從更高的層次來分析、平衡專案的資源入和預期收益?

 

組織級專案管理的建設,是其中的關鍵環節。只有在一個良好的組織級管理體系中,專案經理才能夠吸收組織的經驗、彌補自身的不足、及時得到高層的幫助,從而大幅提升專案的業績。我們都希望擁有高水平的專案經理和專案團隊,但我們更希望擁有高水平的組織級管理體系。

 

文章節錄:中國項目管理資源網

圖片來源:1 2 3

 

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