很多企業都採用基於目標管理的績效考核方法。這一方法出發點是通過將組織目標層層分解，將員工的日常工作活動與組織目標緊密的結合起來，以員工完成工作任務為考核重點，從而達到個人績效與組織業績的不斷提升以及企業目標的不斷達成。
然而在具體操作過程中，企業往往感到指標的分解會很困難，尤其對研發人員採用這種績效考核比較困難：產品的開發過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發人員的考核周期相對來說比較長，有可能是半年甚至一年，甚至有些行業例如醫藥行業研發的成果需要8~10年才能見效，而研發的目標又是非常的簡單明確，怎樣保證全體研發人員的工作能夠最大程度的支持簡單具體的企業目標就顯得很重要，簡單的說就是怎樣合理的進行目標的分解。對於研發人員的績效考核指標的確定，有如下的解決思路：
我們以一家醫藥公司研發部門人員的工作為例，假設公司對研發部門的其中一項考核指標是新產品開發的數量，現在我們介紹怎樣將這個指標分解到研發部門的下屬員工。
表面上看，比較難以找出新產品開發數量與員工日常工作有何邏輯上的緊密聯繫，事實上可以肯定的是研發人員的具體工作肯定是支持新產品開發數量這項指標的。怎樣做到這一點?這就要求我們必須對指標進行正確的分解，確保員工的工作最大程度的支持新產品開發。新產品開發數量是一個既定的明確的結果，它是產品開發過程的結果，同時也是產品開發過程的一個充分必要條件。我們按照如下步驟對此進行分解：
第一步，將這個過程分解為一系列的環節
選項、立項、產品研發到最終研發成功。要達到新產品開發的目標，就必須確保以上的每一個環節的工作都能正常、順利的完成。
第二步，對各個環節進行分解
以產品研發為例，此時我們已經由目標的分解轉到過程的分解，而過程的唯一衡量標準便是對過程的控制，我們可以將其定義為有效的產品研發進度控制。
第三步，再將產品研發進度分解為一系列工作環節
實驗室研究、臨床、報批等，到這裡工作分工就比較明確了。
接下來以臨床為例繼續將其分解，這時候臨床人員的指標就可以定義為有效的臨床過程的控制。我們現在要做的是找出並確定這項指標的衡量要點。我們認為可以從四個方面對一項具體工作進行考核：時間、質量、成本、服務。就臨床工作而言，有些工作環節是臨床人員無法控制的，屬於不可控因素，如做臨床試驗的醫院可能沒有足夠的病人可供臨床試驗，這種情況下臨床人員就必須做出判斷，利用經驗數據做出合理的預估。在工作中遵循“PDCA”的流程，發現問題及時反饋並提出解決方案。
另外，企業在對員工進行考核的過程中可能還會出現這樣的問題：從正向衡量某些指標時，無法全面的找出該指標的衡量點或指標的計算方法比較繁瑣，這時候可以考慮從負向對該指標進行考核，即分析當該指標未達成時所出現的狀況，找出負向因素，並以此為該指標的衡量點，就會大大簡化指標的計算方法，更方便於考核。例如，企業對研發人員有一項考核指標是實驗室的安全，這時從正向考核就非常困難，但如果採用負向考核，定義其計算方法為：安全事故的發生次數，考核起來就非常簡單了。
以上，我們就企業在進行基於目標管理的績效考核時可能出現的一些難點與問題作了簡要的分析，從中我們得到一些結論：
一、基於目標管理的績效考核必須遵循目標由上而下分解這一法則，即由組織到個人，由管理者到普通員工。
二、對於考核周期比較長的員工，可將具體的考核目標轉變為對達到目標所需的階段性的過程目標，將過程分解為具體的工作環節，對每一項工作任務再從時間、質量、成本、服務四個方面分別對各環節進行考核。
三、在進行階段性過程目標考核的時候，如果員工對該過程的某一環節的結果。
完全不可控制時，則該環節不應該設定員工的考核指標，有可能這項工作牽涉到跨部門工作團隊或公司外部人員，作為主管應該思考本部門員工在此項工作中影響的權重有多大，這樣就可以將看起來不可控的因素進行較好的管理和測量。
四、當一項指標從正向考核比較繁瑣時，可以試著從負向對該指標進行考核，分析如果此項工作完成不好會造成什麽損失，會出現什麽問題等負向結果因素，並以其為考核要點，可以更方便於考核。
文章節錄：中國項目管理資源網
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