隨著建築市場的不斷發展，施工專案管理對工序銜接的協調性要求越來越嚴格。僅強調上一道工序為下一道工序服務，工序之間相對獨立的純生產性指導思想的缺陷開始暴露，為此，我的集團在施工專案管理中做出了有益探討，提出了“拉鏈效應”的概念。
我們將工程專案的運作過程比喻成“拉鏈”，“人”就是“拉鏈”中的“鏈頭”，每道工序都是“鏈齒”。“拉鏈效應”就是以人為本，利用資訊反饋，調整各種來自系統內外的偏差，控制施工節奏，保持自身運行的最佳狀態，鑄造精品工程，主要包括三部分：堅持“以人為本”，將人的精神力量、技術力量與施工組織手段結合起來，形成自覺的全盤意識。保持自身工序運行的最佳狀態，運用全面質量管理和適時生產的理論，有效地進行工序交接點的銜接，努力實現整體最優。針對失控問題，制定預防和應急措施，處理好“脫節”與“阻塞”環節，保證順利、迅速地完成任務。筆者結合本集團情況，談談如何發揮“拉鏈效應”。
一、加強教育培訓，提高人員素質
我的公司將工程專案管理人員分為三個層次：專案領導層，現場管理層，實施操作層，各個層次所站的角度不同，面對的工作不同，所完成的任務也不同。每位員工都是一個“鏈頭”，他們都發揮著重要的銜接作用，“鏈頭”不僅僅要看到上一道工序和現在的工序中是否“缺齒”，還要看到在工序銜接過程中是否“卡齒”或“跳齒”。為塑造高素質的員工隊伍，多年來，我公司牢固樹立“質量為本、科技興企、誠實守信、精益求精”的宗旨，努力增強企業員工的凝聚力和向心力，同時通過多種形式對“鏈頭”進行新技術、新工藝的業務培訓，不斷提高技術水準。因此，一大批綜合能力強的人才脫穎而出，他們在各自的崗位上發揮著重要的“鏈頭”作用，為“拉鏈效應”的發揮提供根本保障。
二、利用資訊反饋，進行“鏈齒”優化
我的集團下轄建築安裝、裝飾裝修、古典園林、地基基礎等18個分公司。施工隊伍遍及北京、上海、天津等20多個大中城市，目前總公司已經建立了龐大的資訊庫，為施工專案的總體規劃提供了科學依據。“鏈齒”的好壞直接影響“鏈頭”作用的發揮。在工程專案管理中，公司還通過建立健全各項規章制度和施工方案(如技術交付制度、材料進場檢驗制度、樣板引路制度、質量否決制度及施工測量方案、土方工程施工方案、鋼筋工程施工方案、混凝土施工方案等)，實現”鏈齒“優化，形成整體合力。
三、動態過程中“鏈齒”的控制
為保障工程專案的工期、質量和效益，減少或杜絕工序中出現的安全事故、成本增加等不良現象，集團裡除了加強宣傳教育外，還在專案部組建時制定了切實可行的獎懲制度，將生產中的每一個環節落實到人，實行標準化施工作業，對每一道工序進行過程式控制制，充分展示每個“鏈齒”的優勢。
對原進度計劃分析調整。根據工程專案及現場施工的實際情況，找出進度計劃的關鍵線路，關鍵工序及節點，預測可能出現問題之處，控制人、財、物的運行率，爭取及時發現問題，及時調整和優化，避免只按主觀願望盲目確定進度目標，防止進度失控。
文章節錄：中國專案管理者聯盟
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