隨著建築市場的不斷發展,施工專案管理對工序銜接的協調性要求越來越嚴格。僅強調上一道工序為下一道工序服務,工序之間相對獨立的純生產性指導思想的缺陷開始暴露,為此,我的集團在施工專案管理中做出了有益探討,提出了“拉鏈效應”的概念。

我們將工程專案的運作過程比喻成“拉鏈”,“人”就是“拉鏈”中的“鏈頭”,每道工序都是“鏈齒”。“拉鏈效應”就是以人為本,利用資訊反饋,調整各種來自系統內外的偏差,控制施工節奏,保持自身運行的最佳狀態,鑄造精品工程,主要包括三部分:堅持“以人為本”,將人的精神力量、技術力量與施工組織手段結合起來,形成自覺的全盤意識。保持自身工序運行的最佳狀態,運用全面質量管理和適時生產的理論,有效地進行工序交接點的銜接,努力實現整體最優。針對失控問題,制定預防和應急措施,處理好“脫節”與“阻塞”環節,保證順利、迅速地完成任務。筆者結合本集團情況,談談如何發揮“拉鏈效應”。

 

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一、加強教育培訓,提高人員素質

我的公司將工程專案管理人員分為三個層次:專案領導層,現場管理層,實施操作層,各個層次所站的角度不同,面對的工作不同,所完成的任務也不同。每位員工都是一個“鏈頭”,他們都發揮著重要的銜接作用,“鏈頭”不僅僅要看到上一道工序和現在的工序中是否“缺齒”,還要看到在工序銜接過程中是否“卡齒”或“跳齒”。為塑造高素質的員工隊伍,多年來,我公司牢固樹立“質量為本、科技興企、誠實守信、精益求精”的宗旨,努力增強企業員工的凝聚力和向心力,同時通過多種形式對“鏈頭”進行新技術、新工藝的業務培訓,不斷提高技術水準。因此,一大批綜合能力強的人才脫穎而出,他們在各自的崗位上發揮著重要的“鏈頭”作用,為“拉鏈效應”的發揮提供根本保障。

二、利用資訊反饋,進行“鏈齒”優化

我的集團下轄建築安裝、裝飾裝修、古典園林、地基基礎等18個分公司。施工隊伍遍及北京、上海、天津等20多個大中城市,目前總公司已經建立了龐大的資訊庫,為施工專案的總體規劃提供了科學依據。“鏈齒”的好壞直接影響“鏈頭”作用的發揮。在工程專案管理中,公司還通過建立健全各項規章制度和施工方案(如技術交付制度、材料進場檢驗制度、樣板引路制度、質量否決制度及施工測量方案、土方工程施工方案、鋼筋工程施工方案、混凝土施工方案等),實現”鏈齒“優化,形成整體合力。

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三、動態過程中“鏈齒”的控制

為保障工程專案的工期、質量和效益,減少或杜絕工序中出現的安全事故、成本增加等不良現象,集團裡除了加強宣傳教育外,還在專案部組建時制定了切實可行的獎懲制度,將生產中的每一個環節落實到人,實行標準化施工作業,對每一道工序進行過程式控制制,充分展示每個“鏈齒”的優勢。

對原進度計劃分析調整。根據工程專案及現場施工的實際情況,找出進度計劃的關鍵線路,關鍵工序及節點,預測可能出現問題之處,控制人、財、物的運行率,爭取及時發現問題,及時調整和優化,避免只按主觀願望盲目確定進度目標,防止進度失控。

 

文章節錄:中國專案管理者聯盟

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