大型新資本專案所需要的資源在全世界都很稀少，從材料物品(例如鋼板和水泥)到工程、採購及建設人員的各種短缺都在使專案進度大大延遲並導致新工廠、煉廠以及廠房成本超支。這種壓力在亞洲是最大的，今後7年中，預計全世界50%以上的資本投資會投到這裡。許多的西方企業深入瞭解了這一地區的快速增長，他們發現，最好的亞洲企業所擁有的不僅僅是本地優勢，而且還在大型工業設施的成本控制和建造時間方面超越了全球重量級企業。
例如，印度最大的私營企業瑞來斯實業公司(Reliance Industries)在賈姆納格爾建造了一座世界級的煉油廠和石化聯合裝置，其資本成本比世界其他地區同類裝置所需的成本低20%，投入運營所需要的時間也短30%。越來越多的亞洲企業在達到發達國家的質量和安全標準的同時實現這種收益。在這些企業向西方擴張、參與資本專案競爭時，以往的成功經驗會增強他們的實力。
調查發現，成本和完工時間差異中大約一半是由亞洲當地的條件造成的，例如，土地成本、稅收以及監管，還有在其他地區既不常見也不可轉移的做法。亞洲企業的另外一些優勢則已經是全球最佳做法(例如，對多個設施運用標準設計，以及同時處理專案的不同部分而不是依次處理)，盡管亞洲可能在這些方面向前推進了一些。
1、設定進取目標
相比之下，頂級的亞洲CEO通常為專案團隊設定較高甚至不現實的目標，在時間和成本之間做出明顯的取捨。在實踐中，這就意味著在施工設備和勞動力上加大投資。而這只占相對較小的一部分，通常為專案總成本的2%~3%。這一做法可以讓企業同時進行多個專案，防止施工設備出現故障時導致停工，並鼓勵團隊之間的良性競爭，從而大大加快施工進度，通過更快完成專案所實現的價值通常足以補償額外勞動力所增加的成本，並且還有盈餘。一家領先的印度電力企業就是通過這種方式，有望用3年半時間完成其世界級的熱電廠，而不是用此類專案通常需要的5年時間。一家頂級的金屬公司在4年中將生產成本降低了20%，現在已經是世界第三大廢金屬生產商，並且正穩步提高產能，至2010年可成為世界第二大廢金屬生產商。
2、靈活應對變化
許多全球企業將與一些大專案的建設相關的幾乎所有工作都外包，他們的職責減少到只是授予合約並設定成本和時間目標。這種做法使他們能保持較少的內部能力，但是也限制了他們對於專案實施的控制，並限制了他們靈活地應對變化(例如監管或市場條件的變化)、確切瞭解專案狀態的能力。
相比之下，亞洲最佳的企業將專案管理視為核心能力。他們可能會將專案的不同部分外包，但是會保留作為專案的總體集成者和管理者的積極角色。另外，他們很少會簽訂將一個專案的所有工程、採購和建造工作都授予一個承包商的整體性承包合約。事實上，他們會採用混合的做法，自己管理最關鍵的部分，只對標準設備以交鑰匙合約的方式外包。
因此，亞洲的一流企業會大力投資打造內部專案管理能力。在一個極端的例子中，一家亞洲石油企業雇用一個由7500名工程師組成的巨大團隊，這些人為日常運營提供支援，還可以被抽調參加未來的專案工作。由於事實上不可能找到數量如此之多的有經驗的工程師，該企業不得已雇用了許多新近的畢業生，通過讓資深經理為他們提供積極的輔導來培養他們的技能。
亞洲的領先資本專案經理則會大膽地接觸那些已經在本國建立了強大的能力和良好的聲譽但是在全球市場卻缺乏大量經驗的有前途的供應商，甚至從他們那裡購買關鍵的設備，從而以較低的成本快速獲得服務。例如，一家領先的亞洲金屬企業通過低成本的中國工程師購買了60%以上的設備(包括整個電廠用的設備)，將專案總成本減少了40%。
3、消除過度設計
不夠專業的資本專案經理很少質疑他們購買的材料、物資和設備的規格以及餘量的設定依據。這樣，過度設計和過多的餘量經常會顯著增加專案成本。但是，我們研究的亞洲企業信奉質疑所有的假設，並信奉必須瞭解設計和規範背後的根據和理由，他們堅持設計規範必須經受嚴格而系統的價值工程測試，有組織地運用技術知識來發現並消除不必要的成本。印度一家大型的工程、採購和建造企業通過運用這一方法，計劃將其提供的設備的開發和建造成本降低10%~15%。同樣地，一家國家石油企業通過重新設計管道規格以消除過度設計，使管道成本比全球基準降低了60%。
4、實現組織扁平化
儘管扁平組織結構並非新概念，但在實踐中，它的運用更多地反映了管理偏好或組織的歷史，而不是出於必要。另外，西方企業往往有著臃腫的官僚主義程式和系統，降低了其決策速度。
但是，資本專案緊張而快節奏的性質必然要求採用扁平的組織結構。這種專案管理組織通常從一線員工到專案經理只有兩個層次，專案經理直接向CEO或董事會成員彙報。盡管CEO會參與所有關鍵討論，但專案經理全權監督支援部門並管理資源，因此，可以自己迅速做出決策，除非預算會受到威脅。審核在決策過程中進行，因此，審核並不會延誤決策。
專案經理必須自始至終負責專案、與一線部門協調他們的工作，並實現資本支出最小化。不得力的資本專案經理只編制高層次的進度計劃，盡管專案經理負責端到端的專案交付，但他們並不負責實現資本支出最小化。明確的流程和鼓勵建造團隊如期完成專案的有力激勵措施支撐著這種結構—鑒於這些企業大膽的表現預期和不留餘地的目標以及對於過程的嚴密審查，這種結構是必須的。為了確保成功，他們運用詳細的規劃和激勵策略：詳細的指示自上而下具體落實到個人頭上，他們都有著明確的目標和責任，活動規劃到微觀層次(例如，每家供應商每天的交付計劃)，規劃部門確保所有專案團隊都堅持計劃並報告任何偏離計劃的情況。
文章節錄：中國專案管理者聯盟
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