當責文化的建立，不該只是嘴巴說說

上禮拜的部門會議我公開表揚了我們部門最資淺的新人，主要原因是他做了一件我覺得一般年輕人不太會留意的事情。

某次快下班時，他接到一通來自客戶的電話
對方：「我要找某某某。」
新人：「不好意思，您可能撥錯電話了。」 (他仍不知道是客戶)
對方：「喔，我是xx公司，我想要問oo產品的問題，但我不知道現在要找誰了。」
新人：「你稍等一下，我幫你查一下，不好意思，等我一下。」
對方：「好。」
新人：「您要找的那個員工現在已經離職了耶，您方便留一下您的公司寶號跟聯絡方式嗎？我聯絡他們主管，請他們跟您聯繫。」
對方：「好，我是xx公司，我的聯絡方式是.....」
因為我的座位就在新人旁邊，所以他講電話講到一半時我也在旁邊聽，給他一些提點，不過前頭那個主動要幫對方找聯絡資訊的觀念是很正確的，多數的人，尤其是沒有做過第一線服務客戶的員工，多數是會直接跟對方說打錯了，或者請他聯絡服務窗口或者總機，要客戶自己去找合適的人，因為他的工作中並沒有被明文規定要處理這類的問題。
我說這個新人的表現充分的詮釋了「當責」，所謂的「負責」大家應該都清楚，把那些公司、部門指派你做哪些事情做完做好，就是負責了，以上述的案例來說，就算他今天直接跟客戶說「你打錯了」就掛掉，也沒有人可以說他是不負責任的，因為他的工作項目裡面並沒有包含到這一項，他的KPI也沒有這一項，但若他心裡很清楚處理客戶的問題是每個員工的當責，那他就會將這客戶的問題當成重要的需求，他就會想辦法幫客戶排除他所遭遇到的問題。
我們在推動當責的觀念時，我們可能會做很多教育訓練，告訴員工面對各種狀況時應當如何處理，但我們時常忽略了一點，那就是在績效壓力下，被犧牲的往往就是這些需要大家一起擔起責任才能做的好的事情，你只做你績效指標中規定的內容，久而久之大家就會漸漸的只固守自己手邊的工作，你要怪員工不當責嗎？這其實說不過去的，因為當指標中沒有列，那對員工來說當責就不是被鼓勵的行為，因為他知道就算他當責了，對他的績效可能也沒有一丁點幫助(當然可以建立與別人的差異性)，那你覺得多數人會選擇當責嗎？我相信是不會的，如果一家公司要要求員工當責，那在制度上、管理指標上就應該要鼓勵當責，才能建立起組織的當責文化，否則最終只會淪為口號。