「Daniel，我聽說你並沒有盡全力，這麼重要的專案竟然失敗，你要負最大的責任！」
我怔了一下，作夢也沒想到主管竟然會給這樣的評價...
「我真的已經盡全力了！」我緊握拳頭，竭力地為自己辯護。
「我每天都比別人更早到公司，會議資料也是前幾周就開始準備……」我聲音顫抖，委屈與不甘的淚水已經在眼框邊打轉。
當我還想多做解釋時，主管說：
「關鍵不是你做了什麼，而是別人認為你做了什麼。」
雖然事隔多年，但這句話，一直到現在，我還深刻記得。
明明你就已經盡了全力；明明你就已經比別人更努力；明明就……
但為什麼別人就是沒看見？為什麼就是不懂你？
問題往往出在「盲目自我」
「你以為的自己，只是你自己的以為。」
心理學家喬瑟夫・魯夫特（Joseph Luft）及哈利・英格漢（Harry Ingram）提出一個概念。
把自己想像是一扇窗，4個窗格之間的分隔很厚，視線無法穿透。
你站在窗子的一側看自己，只可以看見A跟C兩個窗格。別人從窗子的另一側看你，只可以看見A跟B窗格。無論是你自己還是別人，都無法看見完整的你。
A.開放自我（open self）：
所有人都看得見的區域，包括自己的行為、態度、感情、動機、想法等訊息。
B.盲目自我（blind self）：
自己看不到，他人卻一目瞭然的區域，也就是所謂的盲點，包含一些個人未意識到的習慣或口頭禪。
C.隱藏自我（hidden self）：
對外封閉的區域，這裡的訊息只有自己知道，他人無從得知，像是個人有意隱藏的祕密或想法。
D.未知自我（unknown self）：
這個區域誰都看不到，例如個人未曾覺察的潛能，或壓抑下來的記憶、經驗等，通常在愈年輕的人身上，這個區域的範圍愈大。
「盲目自我」（blind self）
你以為你很擅長做簡報，但別人卻覺得你表達能力不佳。
你以為你人緣很好，但別人卻覺得你是個爛好人。
你以為你是一個好主管，但下屬卻覺得你總是偏心。
你以為你已經盡全力了，但別人卻覺得你並沒有。
……
你可能比自己想像的，更不了解這個「自己」。
打破這一扇窗，看見「自己」
魯夫特和英格漢認為，透過主動尋求別人的回饋，你將會發現原本不知道的自己，你的盲目自我會變小。你會更了解自己真正擅長的地方，你可以在真正拿手的領域發光發熱！
哈佛及華頓商學院合作發表的研究報告顯示：人們通常不願意主動尋求回饋。主要的原因是擔心尋求他人意見會讓自己看起來不那麼有能力，沒辦法解決問題。
但事實上不然，研究訪問了共 1500 位受試者，他們發現，如果是一個很困難的任務，而你能夠找到對這個問題有透徹理解的人，並徵求他們的意見。這不但讓人覺得你有用心思考，而且你的同事或主管也會在這個過程中被激發。而且不管最後你到底有沒有採用他們的意見，他們都認為你是個有能力的人。
知名管理顧問 Dick Grote 在《哈佛商業評論》提出了三點建議：
1. 針對事實，找出準確、有價值的情報
負面回饋雖然聽起來刺耳，但你還是能從中找出有價值的情報。
仔細聽對方說的話中有多少是「事實」，有多少是「意見」，並針對事實做出反應。
某個企劃活動你忽略了天氣的變因，而沒有另行準備備案，這個是「事實」。如果對方說你的活動不夠精彩，這是他的「意見」。
把注意力放在回饋是否準確，避免陷入個人情緒，不要以對方說話的口氣及方式來決定這個意見是否值得採納。
2. 拿掉防禦警鈴，好好聆聽
一旦聽到批評時，通常人的第一反應是立刻豎起防禦警鈴，甚至試著從對方的回饋找出扭曲、不正確、證明對方是錯的。
往往我們太過於專注尋找對方的錯誤，而忽略了對方真正想要表達的事實。
更好的處理方式是在對方回饋時，不要急於回覆，只需點頭示意直到對方把所有的話都說完，再用疑問句詢問對方 — 「我想要確認你剛剛所說，我是不是_____？」
3. 請對方多給一些時間，思考他們的建議
一方面可以化解當下的形勢，一方面讓對方知道他的回饋對你來說很重要，你需要多一點時間思考。
你可以這麼說 —「 謝謝你給我的建議，我想要好好思考一下。」以這樣的方式回應接收到的回饋，他會覺得意見被聆聽，被了解。
總結
「關鍵不是你做了什麼，而是別人認為你做了什麼。」
雖然事隔多年，我還是很感謝當時的主管給我這個當頭棒喝。真希望有人更早告訴我這句話。
如果你想在職場出類拔萃，你一定要打破這一扇窗，看見「自己」。
它可能很殘酷；它可能會打擊你的自信，但勇敢面對自己，你才有機會改變！
作者：Daniel Chang
一個熱愛台灣、熱愛科技、熱愛行銷的中年３Ｃ宅男
現任台達電Director。曾任微軟客戶成功資深經理，Office行銷事業群資深經理。
