當專案經理開始一個新的專案的時候，首先要做的事情之一就是弄清楚這個專案究竟需要一個什麼樣的東西。
除了一些明確的客戶需求和提供的研討文檔之外，可能還有其他一些事情作為專案範圍的一部分，而這些往往需要通過調查才能得出來。如何調查？需要專案經理和專案的贊助商或專案中的其他主要利益相關者坐下來，按照下面提出的七個問題作為清單，逐一進行了解。要讓他們明白，現在花費一點時間進行詢問來更好的了解他們對於專案的期望，勝過專案不停的返工所帶來的損失。
一、究竟是誰在定義範圍？
專案經理需要第一個溝通的對像就是專案贊助商，盡管他們可能不是定義專案細節的正確人選，但從他們口中可以得知到能夠定義專案正確需求的人。也可能是一些人，只要知道了這些人員名單，專案經理就能按圖索驥，將這些人列為第二輪溝通的對象。第二輪的溝通可以面對面單獨溝通，也可以組織一個專案研討會，將自己理解的要求和對方進行討論，看雙方是不是在範圍的定義上保持一致。或者採取統一的標准描述和名稱便於後續的審核和驗收。又或者如果專案範圍過於擴大化，可以建議形成另一個或若干個專案來進行。
二、誰批准範圍？
不要寄托希望於通過一次或幾次集體討論就能確定下來專案的範圍，在此期間總是會不斷地出現衝突，這種衝突維持的時間越長，對於專案的啟動就會有所延誤。這個時候需要有人能夠在衝突發生的時候進行仲裁，或者當同時存在幾個選項的時候進行選擇。 這個批准的權力可以是專案贊助商，如果專案贊助商無法判斷，那麼可以建立一個委員會來進行審核並批准，這種批准一方面需要預留出一定的時間。 另外，等到專案正式實施交付的時候，專案範圍往往也可能會出現變更，這時，委員會也需要進行審核和批准。
三、你的目標是什麼？
如果說專案範圍是幫助專案經理劃了一個圈來避免超出範圍之外的額外交付，那麼了解專案贊助商或者主要客戶需要通過專案來實現的目標則更加重要。這樣會更容易幫助對方通過專案來實現，目標和範圍是不一樣的，目標往往是通過專案最終實現的成果來體現。如果目標較大，則需要和對方溝通來分解確定形成若干個小目標或若干個階段性目標，這些小目標可以是小的成果，成果可能是有形實體產品也可能是無形的服務產品。不管是哪一種，都需要通過相關的文件來進行專案總的約定，如果沒有最終的文件來確認，那麼專案經理需要開始和專案的關鍵利益相關者進行溝通並確定。
四、你如何知道是否達成目標？
這個問題牽涉到如何衡量目標的達成，想要達成目標必須要制定可實施的計劃以及詳細的步驟，這些計劃要具備可行性，不能脫離實際來編制。建議通過專家討論或經驗共享來制定專案的目標達成計劃，然後從中找出關鍵步驟，並理出各個關鍵步驟之間的搭接關係。 有了這些關鍵步驟，就可以整理出完成這些關鍵步驟的關鍵因素，通過對關鍵因素的分析，設定達成目標的衡量標准,通過衡量標准來對關鍵步驟進行監控，或者說通過這些標准制定出關鍵的KPI來對專案成員進行考核，才能讓所有人明白目標是否達成。
五、你有多大的靈活性？
專案經理現在基本上都能知道什麼是專案管理的鐵三角：時間、成本和質量，當前的專案需要依賴哪些資源，是不是有足夠的成本和時間來完成這個專案。
在正式開始專案之前，專案經理要確定這三角形限制是否可以靈活的改變，比如說在要求加快進度的情況可以降低質量標准，又或者增加資源投入。對於靈活性的把握往往會涉及到範圍的變更以及計劃的改動，專案經理必須要確定自己的靈活性大小，如果超出自己的範圍，那麼必須要確定一個更高層的人或委員會來支撐自己完成專案中出現的變動，相當於擴展專案經理的靈活性範圍。
六、你的關鍵假設是什麼？
在確定專案範圍的時候，每個人都會做出一些關鍵假設，專案經理這個時候的主要工作就是確保已經全部了解並記錄下來，這些關鍵假設會大大的影響到專案。例如專案贊助商可能會假設用戶會喜歡專案最終產品的創意，盡管這些產品的對像實際是未成年人。 專案經理需要分析所有的關鍵假設，通過提出正確的問題來找出錯誤的關鍵假設，善於運用好這一點，可以適當的管理專案以及客戶的期望。 關鍵建設往往和風險相關聯，一旦關鍵假設沒有成立，嚴重時會導致範圍的大範圍變更甚至失敗，專案經理一定要謹慎。
七、你已經做完專案中的一切了嗎？
想要完美的做完一個專案，專案經理要時刻注意反思。每次當專案中解決掉一個問題的時候，專案經理需要組織專案團隊進行反思，確保他們已經完成了解決這個問題所做的一切。 而且這個問題要不斷地讓專案的所有利益相關者來考慮，自己是不是為專案做完了一切該做的事情。 想要完成專案範圍的確定比這七個簡單的問題還要多得多，但總是一個很好的開始，專案經理會發現很多自己不知道的事情。 專案經理可以幫助團隊來確定專案中的優先事項，當開始工作的時候，應該共同理解專案中的交付範圍，不斷的談論專案範圍是讓專案受到關注的好方法。
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文章來源：專案管理聯盟
