專 案 管 理 輕 鬆 學

一、多參與，多溝通

在去一個新專案之前，我們應該盡可能地預先去了解這個專案的相關事情。但即使我們從側面已經知道了一些相關內容，這個專案對我們而言還是全新的，所以要靠我們主動地去參與，去溝通。多參與是指除了必要的會議討論(比如需求討論，技術確定等)，平時如果組員內部在開一個小會，也可以主動去參與進去，不一定要發言，但務必要仔細去聽他們怎麼討論的。可以試著去記錄他們的討論流程，討論結果和每個人發言方式等等。有兩個好處，從組員的角度來說，新來的專案經理對他們的討論是關心的，是想參與的，而不是冷冰冰，高高在上的。這樣對後續的工作開展是有幫助的，合作會相對比較自然和容易接受。對專案經理來說，組員的工作狀態也可以通過這種觀察有個初步的了解，那麼對分配任務方面也可以有的放矢。

說完了參與，再說說溝通。其實到了一個新環境，和組員溝通是必不可少的一項。看到過太多的專案經理，兩眼一抹黑，對組員不熟悉的情況下，只是根據每個人的履歷去分配任務，結果不多久就要重新調整。有時候履歷並不能體現每個人的真實情況和技術能力。如果是技術出身的專案經理就最好和組員聊聊技術能力，大致判斷一下技術領域和能力水準。當然更重要的是要問一下組員對哪塊業務熟悉，看一下對整體系統的業務熟練度如何，這對以後分配工作至關重要。還有從溝通的過程也可以對組員的性格有個大致的判斷，為以後如何相處做個準備也是有必要的。

二、體現專業性

相信很多人比較反感的一種領導方式就是－亂指揮。專案經理不是百科全書，什麼都懂，特別是在一個新的地方，在不了解的情況下不要輕易下結論。盲目作出一個指示，很有可能在組員心中產生不信任感，懷疑專業性。所以有時候藏拙也是必要的，專業的事情給專業的人來做，這本身就是一種專業性的體現。

那麼接下來有人會問，我對專案管理很清楚，是不是就可以開始把自己原有的知識加入到新專案中了？絕對不是。搞清楚這個專案原來的管理方式是什麼樣子的，是瀑布式的，還是敏捷的當中幾個節點是怎麼分布和判定的？一般有幾個會議是必要的？等等這些問題先搞清楚，既然存在就有一定的合理性。

專案經理一定要結合現有專案的實際出發，根據自身的經驗去做完善處理，千萬不要一上來就大刀闊斧改革，最終結果往往是雙方都無法適應，導致專案失敗。所以專案經理在熟悉和專業的領域，體現專業性會更容易贏得整個團隊的信任。

三、有擔當

專案經理要敢於承擔責任，特別是和其他專案組打交道的時候。比如自己專案組出現問題，原因是開發人員一個單純bug導致的。如果直接把這個開發人員丟出去擔責，那麼也會讓全組士氣跌落。哪怕是自己剛來，這個問題肯定不是自己的原因，但既然已經發生在組內了，作為專案負責人不管怎麼樣都應該要擔起責任。要讓全組人知道，專案經理是他們的依靠，而不會在關鍵時刻拋棄他們。除了責任，該爭取的權益，專案經理也應該去據理力爭。比如明顯專案工期安排是不合理，管理層給出的時間完成不了。那麼專案經理應該和公司去陳述原因，而不是默默地接下來，然後把壓力全部給到組內。最後導致怨聲載道，得不償失。

剛到崗的專案經理手頭的事情肯定是千頭萬緒，但一定要慢慢滲入，不可操之過急，因為第一印象是非常重要的。

文章來源：專案管理聯盟