無論是專案經理還是部門經理抑或是CEO，當接管一個新團隊的時候，了解團隊的發展模式對於領導角色是有幫助的。
而一個好的專案經理則意味著可以幫助團隊盡快完成團隊的發展成長，引導團隊幫助專案成功，打造一個高績效的團隊，最終讓自己在競爭激烈的業務環境中脫穎而出。
一、團隊成型階段
在成型階段，專案團隊成員聚集在一起，了解彼此對於團隊的潛在貢獻。這個時候，專案經理需要對每個人進行認識，並開始了解他們的職業背景以及可以對專案有用的專業知識。 在這個階段，專案經理的主要工作是平息每個新成員在新團隊中地位的擔憂。專案經理需要制定每個人的工作目標，安排每個人的工作任務，如果任務有最後的截止期限，要確保每個人都明白並了解到這一點。這個階段溝通是至關重要的，可以通過各種方式來進行輔助，比如專案章程，電子郵件，團隊聚會，通訊軟體等等，專案經理要真正用心的去幫助每個人。了解每個人在加入到專案中來後，他們的關注點是什麼，有的時候，他們所關注的往往和專案經理所理解的可能並不是一致的，這個時候，專案經理要學會聆聽。
二、團隊震蕩階段
專案經理理想中的團隊狀態不會那麼快就會出現，當專案經理發現專案中不斷出現衝突，而自己處於不斷的進行處理的時候，應該意識到專案團隊處於震蕩階段。這個時候，專案的團隊成員正在努力的找出他們自己最適合團隊工作的方式，以及他們會逐步進入非正式組織的層次結構，逐漸形成各自的小圈子，他們將試圖發揮自己的權威。
這可能聽起來是一個非常困難的時期，但它是非常有價值的，因為如果專案經理能夠深入了解到對方，對方也能夠通過衝突處理來了解專案經理。這樣就會更加清晰地了解團隊成員的長處和弱點，通過這個階段的衝突解決形成經驗分享，可以讓團隊揚長避短，變得更加強大，即使在現階段可能還不會那麼快的顯露出來。
三、團隊規範階段
到了這個階段，專案經理可以稍微輕松一些，在這個期間，團隊總結震蕩期的經驗，建立起相應的工作流程或優化流程中不合適的部分，開始逐步進入工作狀態，團隊之間的信任開始建立並在工作實踐中應用起來，對於方向和目標大家都能夠保持在同一個方向上。 專案經理可以看到專案中的大多數衝突，特別是個人之間的衝突已經得到解決，團隊成員之間很樂意合作，即使個人之間存在一些偏差，但也都會盡量採取一個折衷的解決方案來處理。
這一階段專案經理不需要過多的參與，團隊成員會在內部以不同的方式處理問題，專案經理可以加入並鼓勵團隊這樣做，甚至加強團隊建設，提升績效水準，幫助團隊進入到下一個階段。
四、團隊執行階段
高績效的專案團隊一直是專案經理所期望達到的，雖然在團隊規範階段，團隊按照流程在良好的運作，但真正的高績效團隊卻是在執行階段展示出來。 在團隊執行階段，團隊成員都已經度過了新手期，團隊之前的配合成熟，他們互相信任，工作之間的切換是順暢而有序的，所有的任務都存在流程的支撐。
在這個階段，專案經理需要給予團隊成員更多的自主權和自我激勵，團隊成員高度參與專案，所以他們不需要專案經理對其進行方向性的管理。他們能夠更多的圍繞如何達成專案目標而進行工作，他們的工作能夠給專案和組織帶來較大的增益，他們能夠發揮自己的創新性、創造性和靈活性，專案經理逐步退步成為團隊的輔助角色。
五、團隊解散階段
最後一個階段，就是專案結束後的團隊解散階段，這個時候的結束可能由以下幾個方面原因引起的：組織的業務重組、專案團隊解散或分拆、專案交付完成、 團隊的目標產生了變化。當然可能還會存在其他原因，但不論是哪種原因，如果不是一個高績效的團隊，大家可能會覺得是個好事。但對於一個已經形成的高績效團隊來說，這種團隊解散階段對於每個人來說都是一個非常困難的時刻，特別是那些長期以來一直是團隊一部分的人員來說。 作為專案經理，此時的角色就是幫助專案團隊成員過渡到新的角色或專案中去，鼓勵他們在之前團隊成功的基礎上，通過學習成功的經驗教訓，持續的打造新的高績效團隊。
資料來源：中國專案管理者聯盟
