要看一個主管的管理質量，就看他怎麼開例行性會議的。
例行性會議是你跟團隊互動的好機會，而月會一般是面對老闆，
兩者的對象不同，重點不同，報告方式也不一樣。
幾乎每個公司、每個部門都會有例行性會議與報告，很多人可能覺得這樣的會議很沒意義，
就是大家形式上做做樣子，把要講的講一講就結束了，
但如果，你希望把管理做得更到位，
那例行性會議對你來說就非常關鍵重要性甚至遠高於月會。
例行性會議是你跟團隊互動的好機會
身為一個主管或會議主持人，在聽工作報告時，除了上述三篇題提到的重點外，
另一個關鍵就是「提問」，要做一個到位的主管，提問是你要增強的能力，
你能透過提問來「掌握部門的運作狀況」，包含專案的執行狀況，KPI的達成狀況，內外部溝通的問題等；
透過提問也能清楚同仁們的工作狀況，包含「簡報者對工作的把握度有多高」？
他的專業水平怎樣？他的投入狀況如何？他面對公司的心態又是怎樣？目前可能遭遇了什麼問題？
例行會議如果變成team building...
有些主管會把例行性會議當成一個單純team building活動，
所以對會議報告的過程不太在意，對很多的問題也視而不見，輕輕帶過，
我強烈建議你千萬不要這樣做
多數人之所以會討厭例行性會議，就是因為它們被搞的四不像，
參加會議對他們工作的推進與個人成長沒有幫助，覺得來了是浪費時間，
但不來又不行，你必須重視例行性會議，因為這是一個團隊與個人能力都得以提升的一個重要場合。
如果你希望團隊能力提升
你要認真的進行每次的會議，除了對成員的報告內容做足要求外，
也要持續拋出問題要簡報者回答，透過一問一答可以達到以下幾個目的：
1.
釐清執行上有疑問的點，你的角度與同仁的角度可能不同，
彼此都會有盲點，透過提問可以把彼此的盲點找出來
2.
協助部屬找出問題，並透過一問一答，提升彼此的問題分析與解決能力，
部屬為了回答你每次會議的提問，他事前的準備就會做足，
會自己先去找答案，長期累積下來，他解決問題的能力就會提升
3.
確認部屬真的掌握了必要的資訊，且對現況的判讀是正確的，
若他無法解讀他的報告內容，那代表他看的不夠仔細，對現況掌握不足，執行上也很容易出問題
4.掌握部屬的狀況，當你發現得力助手A在例行性報告上的投入時間減少了，
導致報告品質下降了，那你就該留意他是不是遭遇到什麼困難，
有時可能是工作上的瓶頸，有時是私人因素，而有時則是因為他在工作上已經找不到熱情，
興起了離職念頭，例行性會議由於是固定時間報告固定的內容，特別容易與前幾次的會議做比較
5.
讓所有人清楚你對報告的要求是什麼，不要沒有準備就上來隨便亂報，
浪費彼此的時間，長久下來避免浪費與高標要求就會變成一種團隊文化
6.
如果有新進同仁，透過例行性的工作匯報與提問，你可以更快地掌握這個人的能力與進入工作的狀況，
有時光是問「你如何保證這件事會如你預期的完成？」，就能掌握他的專業知識、邏輯思考以及對現況的把握程度
而身為主管，我在看部屬的管理能力時
從他交上來的的報告只能看出一部份，
但參與他部門的例行性會議，則會讓我更廣泛的知道他的管理水平如何，
要把管理做好，先把例行性會議開好吧。
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作者:游舒帆 gipi
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