現況與目標間的差距，稱之為落差，當實際與目標發生落差時，該如何修正？
財務落差
指的是應當有個現金與目前手上有的現金，兩者間的差距；
人力落差
指的是我需要有30個人來消化所有的工作，但現在只有20人，中間的10人差距，就是人力落差，
而這些落差則是我們要克服的，所謂的行動方案，則是為了『填補上落差』，所採取的行動。
定義落差與檢視落差
策略地圖展開後，我們先看到的是策略目標，而每個策略目標，它必須要符合SMART原則，
這一點很重要，我必須要再次提醒，因為若你的目標不夠明確可衡量，那你就無法評估現況與目標間的差距有多大，
也就是落差是大是小你是無法獲知的，差100萬跟差1億元的財務落差，採取的作法是完全不同的，
所以要評估落差的第一步
你對現況的把握度要足夠，回到前面這篇我就曾提過，你對現況的掌握來自於充足且正確的資訊；
第二步則是對目標的掌握，當現況與目標你都能清楚描繪，那兩者間的落差有多大你就清楚了。
財務目標是最容易量化的
所以財務落差的識別往往也是最容易的，難的是那些相對難衡量的事物，例如員工忠誠度、員工工作成果、品牌價值、風險等。
但我想強調的是，它們並非百分之百不可衡量，你仍然可以找到一些有幫助的指標來作為你衡量的依據，進而降低不確定性。
例如倒閉風險，你可以從資金使用狀況、現金流、銷售業績、客戶退貨狀況、競爭對手成長狀況等多方面來得出公司會否倒閉的風險值，
即便只能衡量其中的 30%，但你已經把不確定性降低了三成，比本來強得多。
不要期待能百分之百的衡量一件事
也不用期待商業上的所有事物會百分之百準確，
商業問題不是單純的數學題，但只要愈來愈趨於準確就會有所幫助。
下方這張表，是所有KPI的列表，而一般在製作該表單的過程中，我會再補上一個欄位-現況的數值，從目標與現況這兩個數值的差距，
你就能清楚看到要達成今年的策略目標，我們的挑戰會在哪，而要完成這些挑戰，我們就要設定好對應的行動方案(action plan)。
設定行動方案，填補落差
常常有人問我：「KPI與行動方案在運用上有什麼差異？」，
我的答案是：「KPI是用來定期衡量成效，而行動方案則是用來填補落差。」
當你發現KPI沒達成時，代表執行有落差，此時你就要設定一個行動方案來填補上這個落差，
行動方案這個詞，用更通俗的名詞來描述，就是專案，
而如何設定行動方案才對呢？以下我用一個實例為各位示範。
上圖是我在前幾篇中曾用的到一張圖，如果今年的財務目標中有一項是降低獲客成本35%，
在分析這個問題時，一般我們會思考究竟有哪些流程，能調整以達到降低成本的要求，
經過盤點後你可能找出以下幾個行動方向：
1名單獲取成本過高，主因為廣告投放策略，有部分投放在無效渠道上，導致有5%左右的名單浪費，而近期的landing page轉化率有明顯下降，從原先的7%降到5% 透過面銷的銷售成本過高。
2銷售流程中有些制式，但對銷售助益不大的活動應該可以取消，而產品C本身單價較低，複雜度亦低，可以改用電銷或電商模式進行銷售。
3產品首頁、註冊頁、landing page的回應速度太慢，操作動線不佳，付款時偶有出錯。
4產品未形成口碑效應，來自客戶推薦的業績占比僅有5%，若可設計合適的referral program，在服務過程中主動要求客戶推薦朋友，應能有效提高，
5當先支持的支付渠道不夠，近期已經有15%的客人開始改用新的第三方支付，但現在我們仍不支援
而這些行動方向，會往下形成更具體的行動方案
並分別指派合適的部門負責執行：
業務部：
將20%的業務開發工作改為電銷，負責人並請產品部設計電商系統
行銷部：
(1)優化廣告投放策略，在高轉化率渠道上多投廣告
(2)優化landing page，提高轉化率
產品部：
改善首頁、註冊頁、landing page用戶體驗、整合新的第三方支付方式
客服部：
規劃referral program，主動致電請優質客戶推薦
在策略規劃期間，因為時間有限，加上參與的人員也不盡然都是實際執行人員，
對專案的全貌掌握度有限，往往只能有個概略的計畫，
這階段填寫的行動方案內容可能僅包含專案的目標、PM、主要專案成員、時程期待、預算等，
到此步驟，我們的策略結構已經愈來愈趨於完整。
如下圖，這已成了一個追溯效果極強的結構，也是策略管理的基礎，
以降低獲客成本35%這個策略目標為例，對應的行動方案會有6個，
所以理想狀況下，只要確保這6個行動方案完成，策略目標一般也能達成。
行動方案規劃常見問題
行動方案設定與執行攸關策略能否被正確落實，但在實務上我們卻也常常看到專案完成了，
事情做完了，但卻沒有任何效益發生，為什麼？以下我將為大家剖析行動方案設定常見問題。
1.行動方案與目標的關聯性弱
也就是做了A專案，但卻不知道能否得到B結果，以上述的例子來說，就是完成了方案1~6，但卻沒有降低35%的成本，
更慘一點的，甚至連這個方案是否真的能降低成本也不知道，試問，這樣的行動方案還有做的意義嗎？
要解決此問題，最基礎的做法還是讓專業的人來回答此問題，
但我前面提到，在時間有限的情況下一般我們不會把行動方案展的太細節，
但如果你今天進行的是一個為期2-3天的策略規劃活動，
那你將有足夠的時間將各一級部門帶開，往下把行動方案細節展開，
而在展開過程中就要邀請專家團隊參與，讓這些人一起檢視這些方案，趁早把行動方案弄對。
2.未考量資源的限制
很多的公司在年初時做了詳盡的策略規劃，行動方案也很詳細的展開了，整體看起來既完整又豐富，
但到年底時回頭檢視，卻發現策略的落實度僅有20-30%，撇開市場變化性不談，
很大一部分原因都是未考量資源的限制，當你擬定的策略所需要的人力資源是現在的兩倍，
但卻未有這樣的人力預算時，你的計畫注定無法被完整落實，
所以在擬訂計畫時，確認費用、人力、時程等各種資源的限制與『可用性』是非常關鍵的。
3.輕忽了跨部門議題
有些行動方案可能牽涉到其他部門的資源，面對跨部門專案，彼此對專案的優先順序可能有落差，
對你來說最重要的事，對對方來說可能只排在第8.9的優先級，究竟是他來遷就你的順序，還是你配合他的順序呢？
這若不先溝通清楚，最後就是兩個部門的目標都無法達成，
當要追溯責任時，組織的政治問題就會浮現，而打破組織政治最高段的作法是「建立彼此共同的利益」，
當彼此的利益相同時，組織政治的問題暫時就不存在，所以你可以透過溝通的方式來建立「作這件事情大家都有好處」的觀念，
又或者透過共同的高階主管來打破部門間的藩籬，因為當大家都在同一個部門時(都歸屬於高階主管帶領的團隊)，目標自然是一致的。
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作者:游舒帆 gipi
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