專 案 管 理 輕 鬆 學

他們認為自己是運氣不夠好，沒有碰到好的甲方，所以專案才會以失敗做收，但其實真正讓他專案失敗的不是甲方，而是他自己。
在帶PM時，我可以很快的分辨出一個PM到底有沒有潛力，能否很快的跟上步調，我只看一個關鍵特性，那就是「這個人是不是個老是會把問題歸咎於外部因素的人？」。

舉例來說：「這是因為甲方隨便更改需求，所以delay」、「這是因為另一個配合單位沒有準時交附成果給我，所以我也無法準時」、「這個元件出錯了，我也不知道為什麼，可能某人改了什麼吧，我來問問他。」，這類的人，永遠會把專案做不好歸咎於外部因素，我當然不會說外部因素不重要，但一個合格的PM應該是這樣說的：「需求變動了，我如何去跟甲方溝通時程要延長或者要加一些人手來幫忙？」、「A說兩週後要給我某個功能，他現在應該差不多要開始動工了，我要確認他有準時動工，否則怎麼可能準時完成，我快來push一下。」、「所有元件的管理與變動應該要好好管制，否則實在不知道哪一天會出更大的包，這些應該好好規劃清楚，我要立刻找團隊討論。」，從他面對問題時的想法，就可以分辨這個人到底適不適合扮演好PM的角色。

有些人接受了以上的想法，所以他們接著問：「有時候我想跟甲方溝通，但對方不是一開始就願意相信我的建議，我該如何很快的跟他建立信任感？」

我：「你怎麼樣才會信任另一個人？」
學員：「無法很具體的說明，但最少要讓我覺得他說話算話，不會胡扯。」
我：「什麼叫說話算話呢？」
學員：「答應的事情要做的到。」
我：「嗯，例如他說星期一把東西給你，就真的在週一給你，這樣就算是把答應你的事情做到了，那你是否就百分之百可以信任他？」
學員：「嗯，不能那麼肯定。」
我：「各位有玩過信任遊戲吧，要閉起眼睛，然後要你信任他人不會讓你受傷的那個遊戲。」
我：「如果你是閉起眼睛的那個人，在這個遊戲中你的感受是什麼？」
學員：「閉上眼睛的不安感。」
我：「對，所以這個遊戲的設計是讓大家在這種不安感之下，試著去相信你的夥伴，這對有些人來說很容易，但對某些人來說卻非常困難，有些人的信任感容易建立，但有些人卻異常困難，反應回專案工作時，你的Sponsor們也面對著挑戰，他們心中也有不安感，這些不安感來自於上級的壓力，來自於對自我要求的壓力，來自於對未知的壓力，所以你要讓他們信任你，你首先就要讓他安心。」

讓Sponsor安心，說到做到只是第一步，但這還不夠，身為專案經理，你必須要能站在對方的角度思考問題，你知道他有什麼不安，知道他希望能在老闆面前有好表現，知道他有不能delay的壓力，若你總是能從這些角度思考，並且一次、兩次、三次的協助他達到他想達成的目的，那信任感就會逐步建立起來，另一個重要的關鍵就是不要讓對方有surprise，能提前讓對方知道的事情就提前讓對方知道，如果時程會delay，或者出了其他問題，而這個問題勢必對專案造成衝擊時，提前告知是很重要的一件事，知道彼此沒有隱瞞重要的事情時，信任感才會提升，而且在告知時請務必先想好解決方案，並站在對方角度思考哪個方案最好？哪個方案對專案的衝擊最小？並讓對方知道你建議的方案是什麼。

講到這邊為止，我相信很多的PM都自認為能做的到，說話算話、提前告知、站在對方角度、給予最好的建議，這是多數我們在教育PM時一定會提到的，但一個不錯的PM跟一個卓越的PM間還有一個很顯著的差別，那就是「當責」，回到本文的第一段，我見過很多PM在管專案的心態上竟然抱持著錯誤的心態：
「這件事情A部門正在處理，對方沒有給明確交期」
「這件事情因為會因廠商端配合的時程而delay，但會delay多久要看廠商的狀況」
「這個問題技術人員已經在處理，他們說要根本的解決此問題可能需要花3個月，但我們只剩下3週的時間」
.....

這些話語若從PM口中說出，一般來說是不太對的，因為你沒有做到當責，上述的說詞是將問題推到其他人身上，你的目的只是告知Sponsor：「問題不在我這。」，如果你要這樣子面對你的案子，那你永遠得不到Sponsor的真正信任，因為專案的不可控性太高，而我們從一個人管案子的心態，也可以清楚的看到一個人作事的態度，要能被信任，要能被交辦，要能被賦予重責大任，你一定要把專案裡的每件事當作自己的事。

信任感的建立不容易，但一旦建立了，彼此就能同舟共濟，互相幫忙，要當一個稱職的PM，你一定要具備這種專業素養。