專 案 管 理 輕 鬆 學

只是當我在課堂中提出這樣的狀況時，所得到的回答卻是：我們都是PMP，怎麼可能不會用工具！怎麼可能專案會做錯！

當時也不好在那個場所與他們爭論...

不過倒是在心中想著：他們所說的話，果然就是典型NLP[後設模式]中的[扭曲]～

隔了一段時間後，我又有機會與這家C公司的人見面，

由於C公司喜歡用『PMP的專案名詞』來挑戰『專案工具』是否可以做到，

M公司擔心這些專有名詞或是專案工具更深入的功能他們無法回答和掌握，

而相對的，我是一位教PMP的老師，同時也是教專案工具的老師，或許找我過去比較不會被他們問倒吧！

而他們需要PMIS動機在於：

因C公司最近取得一個重大標案，該標案的規格中會有第三方的監督單位，因此，該公司才會想到需要導入PMIS，

同時讓第三方的中立單位可以透過瀏覽器掌握專案現況。

在這次的會議中，他們又提及很多專案工具操作上的問題，這些問題，我看了一下，

其實又回到原來的問題點：

對專案工具的使用錯誤以及對專案管理手法操作錯誤所造成，

然而，會議中，他們把大多的時間花費是否可以透過二度開發來修正PMIS系統來符合他們的管理手法，

但回到原點，原來的問題還是無法解決。

我在會議中淡淡的告訴他們，專案管理手法需要修正，而針對專案工具的部份則避開不談，

會議結束後，該公司要求M公司提供教育訓練，並請老師來他們公司指導…

離開會議後，我告訴M公司

我不會想過去C公司幫他們進行教育訓練，原因很簡單：培訓最多1-2天，在這有限的時間內，

要移動他們的【舒適圈】絕對很難！在舒適圈裡自我感覺良好...

當對方還在感覺良好的狀況下，還要求別人需要免費支援他們做內部的教育訓練，

這麼一來，想要改變對方，並讓對方認知到錯誤將很難實現！

如何讓對方改變？我想到一個作法：

請他們去參加一場公開的專案管理與工具整合的培訓，或許M公司可以出一點費用，

但重點在於讓對方也就是C公司的人有一點的動力可以改變現況，至少，讓他們走出這個大門。

在這培訓中他們將不能也不會是主角

或許來參加的人會與他們一樣都是PMP，也或許會有很多中高階主管，總而言之，他們不會是唯一的。

最後，請老師教正確的專案管理手法與正確的專案工具操作方式，最好可以在過程中引用他們類似的案例，

但一定不能一樣，總而言之，目前在於讓他們感受到正確所帶來的便利以及真正的了解到底錯在哪裡以及自己如何修正，

唯有跳脫"舒適圈"，並讓他們在沒有保護傘的環境下，人們才會接受改變。

作者：游振昌
 ●專案管理顧問有限公司 執行長
 ●中華國際專案經理人協會 理事長 
 ●Project Club 發起人暨資深顧問