專案管理標準化是把專案管理的成功作法和經驗，通過在相同或相似管理模組內進行管理複製，使專案管理實現從粗放式到制度化、規範化、標準化的方式轉變;標準化管理，可以將複雜的問題程式化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重複化，實現工程建設各階段專案管理工作的有機銜接，整體提高專案管理水準，為又好又快實施大規模建設任務提供保障;總結專案管理中的成功經驗和作法，有利於不斷豐富和創新專案管理方法和企業管理水準。
對專案管理經驗在最大範圍內的複製和推廣，可以搭建起專案管理的資源分享平台;在每個管理模組內制定相對固定統一的現場管理制度、要素配備標準、現場管理規範和程序控制要求等，可以最大限度地節約管理資源，減少管理成本;推行統一的作業標準和施工工藝，可以有效避免施工過程中的品質通病和安全死角，為建設精品工程和安全工程提供了保障;對專案管理中的各種制約因素進行預先規劃和防控，可以有效減少各種風險，避免重蹈覆轍;建立標準的崗位責任制和目標考核機制，便於對員工進行統一的績效考量。工程專案是建築施工企業的生存之基和效益之源，專案管理的好壞直接關係到企業的生存環境和發展品質。隨著建築市場的空前繁榮，企業市場規模必將持續擴張;隨著市場規模的持續擴張，管理跨度和生產鏈條必將相應地延伸。企業規模的持續擴張必須以科學的管理模式為有效支撐，否則很難適應形勢發展的需要。
一、專案標準化管理如何形成專案經理圈子
(1)總結經驗和教訓：通過對專案管理經驗的總結，把成功的經驗變為量化的管理標準，使之有效地被執行和檢查考核;把失敗的教訓，經過分析後制定相應的預防或糾正措施，使之成為今後工作的指南。成功的經驗和失敗的教訓，可以作為專案管理案例在所有專案進行學習。
(2)現場實驗和試點：將專案管理方方面面的標準，放到施工現場進行實驗和試點，檢驗其合理性和可行性，成熟可靠、經濟適用的方可作為標準在一定範圍內複製和推廣，否則要到下一個迴圈重新實驗。標準要從實踐中來，最終要到實踐中去。
(3)進行動態優化：針對實驗、試點和實施過程中出現的新情況新問題，對原有的專案管理標準進行不斷的研究、分析和完善，將之提煉為新的專案管理標準，始終保持專案管理標準的科學性和先進性，以充分釋放標準化管理的效能。
二、專案標準化管理的主要內容
(1)制度設計一體化：目的在於通過建章立制，使各項工作有章可循、責任明確、程式清晰、獎罰分明。作為企業集團的派出性機構，專案經理部制訂的制度應當結合業主的要求和企業的管理特點，以系統、全面、綜合為主，幅射管理的各個層面和環節，而直接承擔施工任務的作業層則要以簡潔、實用、統一為原則，直 接面對操作人員。兩個層次的制度是一個整體內部的總分關係，要相互關聯，彼此包容，整齊劃一。
(2)要素配備模組化：目的在於解決現場要素投入與建設規模、施工難度不相適應的問題。按照分類別、分層次、分專案、分進度進行清單式、定量化管理。 將“幹什麼專案，在什麼節點，上多少人，用多少料，投多少錢”等動態的、零散的做法總結形成相對固定的、統一的排兵佈陣模組，運用到專案管理的整個過程， 以“傻瓜式”管理達到“智慧化”效果。
(3)現場管理規範化：關鍵在於明確工作標準，把現場管理工作內容具體化。主要包括八個方面的內容：制訂文明工地建設工作標準，勞務用工管理標準，工地實驗室建設標準，內業資料管理標準，編制作業指導書，打造樣板工程，建立檢查制度和現場管理的定期分析制度。
(4)程序控制流程化：為了確保前三個標準落到實處，著眼於落實各環節的責任而實行的全過程監控。主要採用PDCA迴圈原理來制定管理體系、工作標準 和工作程式。品質、安全是程序控制的重點，應當建立起比較完備的管理系統，並主要通過八個環節來構建控制流程：一是確定管理目標;二是建立管理體系，明確各級、各類人員的職責;三是建立專項管理制度;四是明確工作標準;五是制定工作程式;六是制定工序責任制;七是建立評價評估體系;八是制訂責任追究制度、 獎罰措施和問題改進辦法。
三、專案標準化管理的實施
(1)在管理制度標準化方面：結合專案的實際情況和業主的要求，主要從管理標準、技術標準、作業標準三個層次構建管理制度體系。各項標準在不同單位、不同專案的相同專業、相同工種、相同工序等層面可複製，持續運用。
(2)在要素配備標準化方面：做到要素配置的標準化，前提是要進行成本和施工方案的“精准預控”，做到“人、機、料”等生產、管理要素的科學配置和動態優化，做到既滿足管理要求，防止配置不足，又不造成資源的閒置和浪費，做到精幹高效，使投入每一要素都能釋放出自身最大的效能。
(3)在現場管理標準化方面：一是抓好現場文化建設。重點對專案的臨建設施、標示標牌、機械設備顏色和標示、全線管理和作業人員服裝、迎檢準備工作以及彙報材料的格式和主要內容等進行統一和規範。二是打造樣板工程。以建設精品放心工程為核心，採取典型引路的辦法，通過以點帶面，實現品質創優、安全創效。三是規範用工模式。取消“包工頭”，選用內部管理、技術人員組建“架子”，從具備相關資質的勞務企業中遴選符合要求的作業人員，通過適當改造，採用“架子隊”的用工模式。
文章截錄：項目管理者聯盟
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