我們以購買一件重要設備為例，說明對專案成本的三種認知—資金承諾、費用和現金流。
假設購置了一台價值180000元的設備，六個月後交貨。那麽在下訂單的時後即產生了180000元的資金承諾，六個月後供貨商交貨同時寄來發票，收到發票會立即得到會計人員的處理，產生180000元的費用，但是付款(現金流出)通常會依照公司付款政策拖延一段時間(假設下訂單8個月之後才開具支票給供貨商)。
專案經理思考角度—資金承諾
下達採購訂單表示承諾在設備按照規定交付使用的情況，向供貨商支付180000元。就專案經理的觀點而言，只要向供貨商做出了這種承諾,專案預算中可以使用的資金就減少了相應的數額。在制定計劃和報告成本的時候，專案經理處理的是資金承諾方面的問題。
但是會計系統不是為支援專案成本的報告工作需要面設計的，同時也無法確認具體的承諾事宜，採購訂單的價值可能直到收到發票的時候才被記錄在案。這對專案經理的財政控制工作造成了極大的損害，因為他無法在特定時刻瞭解到精確的預算的耗用狀態，由於缺少一個合適的資訊系統，專案經理就只好自己跟蹤記錄專案的種種資金付款承諾。
會計人員思考角度—費用
從事編制專案財務報表工作需要確定專案的收入和所有專案費用。在會計系統中，用於財務報告工作費用科目是在收到採購發票的時候才記賬的。因而該設備在六個月後才會被列為費用專案。在會計系統，收入是在專案完成的時候才記賬的。這在那些長期的專案中會產生嚴重的問題，因為在每個報告期內這類專案的費用都會累計上報，但卻看不到任何收益，在專案最後的報告中收入一次性上報，但與之相關的費用卻很少同時顯示出來或者根本沒有顯示。
專案在早期的各個報告期內顯示出了明顯的虧損狀態，而在收入的最終上報時卻記錄了超常的收益。對於那些運作時間跨越多個年頭的長期專案來說，這可能會造成嚴重的誤導。為了避免這種混淆，大部分長期專案的損益表按照“完工百分比”來計算收益和費用專案。其基本目的是在每一會計期間內平均“攤銷”專案總收益的一定百分比(基本上與專案工作的完成情況相吻合)，以便將適當水準的成本抵消，從而得出一個比較容易接受的邊際利潤數據。在每一會計年度的期末，需要對記錄的成本數據進行調整，以反映費用的實際發生情況和損益表中所記錄的理論數值之間的差距。
財務部門思考角度—現金流
財務部門負責管理組織的資金，同時還需要為專案的每一筆付款保證足夠數額的現金。閑置的資金會被存放到生息的賬戶或投資於其他地方，以使組織獲得更大的收益。財務部門主要關注的是資金何時用來償付發票，因為他們需要將這些資金閑置的時間跨度最小化。因而，財務部門其實是將專案成本看作現金流。下達採購訂單對財務部門僅僅意味著未來的現金流出，此時不需要他們採取任何行動。一旦付款到期，他們就提供相應的資金，付出款項，而真實的現金流出也被記錄在案。
成本是專案管理工作的一個必要因素，盡管成本會計系統非常複雜，但是專案經理仍然必須對其進行深刻的理解。成本的概念不僅僅局限於專案工作的完成過程中所產生的各種費用，組織各職能單位處理成本的方式也會影響到專案的績效、利息支出和盈利能力。因而，專案經理必須完整理解專案成本的概念，並熟悉記錄和報告本數據的會計系統。專案經理還應該認識到專案成本的時間效應，以及承諾、費用和現金流之間的差別。一旦掌握了這些專案理財的概念，專案經理就可以應用這些知識，從各個成本因素著手，通過控制專案工作進度和專案工作的完成時間，對專案和組織的盈利性施加影響。
文章節錄：中國專案管理者聯盟
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