「我參與的軟體開發專案又得延期了!」一名在大公司擔任程式設計師的學員問到:「公司高層很重視這個專案,所以從別的小組調人手過來應急,但為什麼我覺得他們越幫越忙?」

這不是他的錯覺,很多情況下,在專案延誤時添加人手,真的會讓事情更糟糕!

人員浪費、專案 delay,人手不是越多越好

當專案出現延宕的跡象時,傳統上會投入更多人力趕工,這也是大部分人直覺上會做的決策。

但,這個舉動猶如提油救火,只會越燒越大,最後變成一場必定失敗的災難。

 

這個說法可不是空穴來風。最早出此觀點的是被譽為「IBM System/360之父」的佛瑞德‧布魯克斯(Frederick P. Brooks, Jr.)。他曾在 IBM System/360 開發階段擔任專案經理、OS/360 設計階段擔任軟體專案經理。

在布魯克斯的職業生涯中,管理過許多大型專案、也見識過許多專案黯然收場。

他將這些經歷去蕪存菁,寫成軟體開發管理著作《人月神話》(The Mythical Man-Month)。

Brookss Law

▲布魯克斯的《人月神話》對軟體專案管理領域影響深遠

 

在書中,他提出一項精闢的見解:

在一個進度已經落後的專案中再增加人員,只會讓它更加落後。」後人稱之為布魯克斯法則(Brooks's Law)。

造成這個現象有幾大原因:

 

原因一:專業性高的工作不適合分割

  布魯克斯表示,用人/月去衡量專案進度是個危險、欺騙性的方法,因為這會讓人產生「數量和時間可以替換」的錯覺。

  如果是容易分割、人員之間完全不需要溝通且互不干擾的工作,如:刷油漆、採收水果等,才可能透過增加人手來減少作業時間;

  但知識性質高的腦力工作,如:程式設計、企劃擬定、軟體開發等,工作內容不易拆分,就算拆分了也不可能所有人的同時、平行地作業,工期更不可能因此而縮短。

原因二:溝通成本大幅增加

  PMBOK中提到,成員之間的溝通管道可用「n(n-1)/2」來表示,n代表人數。

  這個公式清楚地展示出,每增加一個人,溝通管道就會大幅增加。其中造成資訊落差,對成員溝通的一致性、延續性都會產生很大的影響,也會劇烈地影響到進度──畢竟光是頻繁地開會就很讓人精疲力竭了!

原因三:新人需要時間適應

  即使是再怎麼優秀的人才,剛進入新專案還是需要「暖機時間」,去熟悉新的開發流程跟工具,也難免犯一些錯。但是專案 delay 在即、加派人手就表示時程非常急迫了,等到新成員可以穩定的發揮產值後,可能專案已經胎死腹中了……。

原因四:放下自己的工作去帶新人,會花費更多時間

  新成員需要時間熟悉,舊成員也會多出許多「隱形工作」──要重新劃分工作細項、教育訓練新成員、安排工作內容給新成員,甚至要抽身修正新成員犯的錯。這些工作費時費力,非但不可避免,還對專案進度完全沒幫助。

  以上種種原因,造成「新成員產值不足、舊成員產值下降」,專案數度延誤、一拖再拖,最後宣告夭折。

 

結論

有句英文諺語是這麼說的:"Nine women can't make a baby in one month".(九位女人也無法用一個月就生出小孩);中文也有句俗諺:三個和尚沒水喝,都可以作為布魯克斯法則的註腳。

那專案延誤時到底該怎麼做呢?

根據布魯克斯的說法,最好的方法是──什麼也不做!就讓原本的人力按部就班地把工作完成就好了。

如果老闆非要塞人進來,比起讓新人插手你的工作,不如跟新人分享這篇文章、請他們不要打擾原本的成員,會更有幫助!

 

 

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作者:游振昌

撰寫:Project Club秘密寫手
 ●專案管理顧問有限公司 執行長
 ●中華國際專案經理人協會 理事長 
 ●Project Club 發起人暨資深顧問

 

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