• 當專案經理開始一個新的專案的時候,首先要做的事情之一就是弄清楚這個專案究竟需要一個什麼樣的東西。
  • 到底專案進度是超前還是落後、成本是充足還是透支… 為了有效的管控專案進度,專案經理需要隨時掌握專案的現況,以主管的角度來看了解目前現階段的專案完成百分比不如掌握專案的時間及成本是否如期,因此,專案進度是超前還是落後?成本是充足還是透支?絕對是高階主管關心專案狀況重要的一環。
  • 現在的專案進度是… 為了有效的管控專案,專案經理通常會要求團隊成員回報任務進度,然而,我們怎麼去定義任務的完成百分比呢?由於任務性質不同,定義任務完成百分比的方式也就不一樣,就好比,寫了100行程式碼,請問這樣的進度代表多少?10%?20% ?還是80%?有些任務其實只有開始跟完成,也就是0%或100%!中間的過程其實很難定義完成百分比的!
  • 你知道軟體廠商是如何規劃出報價的嗎? 你知道軟體廠商在進行客製化開發,報價是如何計算的嗎?如果沒有標準化,最常用的計算方式便是先列出客戶所有需要開發的功能,接著一一計算,每個功能需要花費多少工時量,最後,再根據每單位小時多少費用,藉由總工時量*單位費用,便可以產出報價單了!
  • 專案怎麼估算總成本 想像一下,當你想要來場出國自助遊,你會計算需要準備多少錢呢? 首先,一定會花費的包含了:機+酒,當然了,也需要準備一些吃飯、交通、以及購物的預算,最後,為了安全起見,再帶一張信用卡好了!沒錯,大體上出國自助一般都會這樣的方式預估需要準備的金錢。
  • 待執行工作報表 有些任務我們能難定義任務完成百分比,例如:開發某項功能目前已撰寫了100行程式碼,你覺得這項任務的完成百分比是多少呢?很難定義是吧!所以在敏捷專案Agile 中,我們僅用『已完成』以及『未完成』來看任務的完成百分比。
  • 『甘特圖』(Gantt Chart) 是1917年亨利·甘特所想出來的,其實就是一條長條圖,所以甘特圖也稱(Bar Chart),橫軸表示時間,縱軸表示任務,線條表示活動計劃開始至完成的時間,下圖為利用MS Project所產出的甘特圖,長條圖顯示的為每個任務計劃的工作長度。
  • 一、有工作沒能力=0 對於每位專案經理來說一定要學會珍惜每個專案,學會感恩每一位專案上接觸到的人。千里之行、始於足下,懂得把握機會的人才會笑到最後,有了工作如果不加以珍惜,金飯碗也會變成泥飯碗。
  • 專案管理涉及方方面面,而風險管理就是其中的一環。要做好風險管理,得先做好風險分類和風險預判,提前想好一些應對措施和應對方案非常重要。
  • 很多人做專案經理都集中在如何把專案做完、按時完成,或者與客戶協商溝通後的時間內完成專案。雖然大家都在講控制專案成本,但很多人卻無法做到確實的控制。在排除方案談判及業務談判的時候的成本資金以外,專案經理的主要工作還是在專案實施過程中的控制。
  • 專案管理是一項艱難的工作。為了實施一個專案計劃,專案經理得時刻周旋於各利益相關者及企業所有可能受此專案影響的人當中。這些人包括專案發起人、終端用戶、專案指導委員會成員、專案組成員、直線經理、法律部門、保安經理等。若專案經理能永遠與各相關人士保持一種非對抗的關係,那還算好。但專案經理這一角色的本質往往會導致爭端的出現,而爭端則極易引起敵意。
  • 專案範圍分解實際上是一項對專案範圍定義後給出的專案工作範圍的進一步細化和分解的專案範圍管理工作,這一工作最主要的內容是對定義出的專案工作範圍進行全面的分解,最終給出專案工作分解結構和專案工作分解結構詞典等專案範圍分解的文件。 有了專案工作分解的依據以後,人們就可以使用專案工作分解方法生成專案工作分解結構。進行專案工作分解的主要方法有:
  • 作為一名專案經理,很多工作實際做起來要比想像中的難得多,有些時候你會發現,很多工作的難度都被低估了。你一旦發現專案不能如期完成,要做的第一件事肯定是查明原因。如果不了解導致專案不能如期完成的原因就盲目的採取補救措施,這些措施是很難真正奏效的。 那麽,在知道了導致專案不能如期完成的原因之後,應該怎樣做呢?是不是應該立即通知客戶,將專案延期呢?當然不。首先,專案經理和專案小組的成員應該努力採取補救措施,使專案能夠重新回到預計的時間軌道上來。
  •   PMO在組織中的具體的角色和體現的職能,並非是一成不變的,或者說哪一種方式是最佳的,它需要根據組織的具體特點和組織的結構形式不同而有所差異,另外,也需要根據組織發展的不同階段,進行不同的定位。 專案管理是保證專案被正確的執行,而組織級專案管理是是立足於企業管理角度,從實現企業運營價值最大化的目標出發,考慮如何籌建企業級的專案管理體系,實現企業資源優化整合、提高專案成功率,並在專案立項和執行過程中及時把握市場和客戶需求的變化,從而幫助公司快速調整經營目標和經營策略,最終實現企業的戰略目標。
  • 假設你是美國航空航天局(NASA)太空船專案的一名科學家,你負責計劃太空船的下一次升空。NASA所有的資源和供應商都歸你管。每個人都完全服從你的指揮。在這個專案中你實際上不需要親自做什麽,除了一件事:為升空之前所有要完成的步驟做一個計劃,並且執行這個計劃。 聽上去不難,對嗎?你覺得自己必須要考慮多少因素呢?讓我們看看:天氣,在距離地球幾千英里的高空將要和太空船相連的衛星軌道,宇航員的挑選和培訓,飛行期間要進行的實驗,還有,降落的地點,現場的人和設備,把太空船推上太空的火箭。你還需要照顧現場的做報導的媒體工作人員,控制觀眾人群。怎麽樣,這些夠你忙的嗎?
  • 一、專案的性質:過去和現在 IT 業內早期的專案比較直接,簡單。大部分是把企業內部的運作進行自動化,例如薪資管理系統,庫存管理系統等。這些專案的範圍可以從功能部門的工作內容,和雇員的工作說明,按人工運作流程等方面搜集功能需求,進而建立專案的範圍。
  • 專案經理往往需要在一個臨時的、虛擬的團隊架構中,發揮自己的影響力,並達成專案的目標。在專案正式啟動前,需要關注哪些內容呢?
  • 當前,中國建築工程專案管理的總體水平偏低,存在許多問題:一是專案經理部在企業管理中的地位偏低,沒有用人權或沒有財權,不利於獨立、迅速地做出決策,不利於專案管理中的各種目標控制;作為專案的直接實施者和組織者,雖然有豐富的現場施工經驗,但大多停留在較低的管理水平上,缺乏先進的管理思想和管理方法,直接影響到專案成本。二是新工藝、新材料的應用不夠。一些施工企業為了單純降低材料成本,盲目地將質量好、性能高但造價偏高的材料排斥在外,不但影響了建築產品整體質量,也影響了新施工技術和工藝在工程的應用和發展。
  • 專案成本控制工作是一項綜合管理工作。在專案實施過程中盡量使專案實際發生的成本控制在專案預算範圍之內的一項專案管理工作。企業內部控制,是指企業為了保證業務活動的有效進行和資產的安全與完整,發現和糾正錯誤與舞弊,保證會計資料的真實、合法、完整從而制定和實施的政策、措施及程序。專案成本控制涉及對於各種能夠引起專案成本變化因素的控制(事前控制),專案實施過程的成本控制(事中控制)和專案實際成本變動的控制(事後控制)三個方面。 我們以購買一件重要設備為例,說明對專案成本的三種認知——資金承諾、費用和現金流。假設購置了一臺價值180000元的設備,六個月後交貨。那麽在下訂單時刻即產生了180000元的資金承諾,六個月後供貨商交貨同時寄來發票,收到發票會立即得到會計人員的處理,產生180000元的費用,但是付款(現金流出)通常會依照公司付款政策拖延一段時間(假設下訂單8個月之後才開具支票給供貨商)。   1、專案經理思考角度—資金承諾專案管理培訓   下達採購訂單表示承諾在設備按照規定交付使用的情況,向供貨商支付180000元。就專案經理的點而言,只要向供貨商做出了這種承諾,專案預算中可以使用的資金就減少了相應的數額。在製訂計劃和報告成本的時候,專案經理處理的是資金承諾方面的問題。但是會計系統不是為支持專案成本報告工作需要面設計的,同時也無法確認具體的承諾事宜,採購訂單的價值可能直到收到發票的時候才被記錄在案。這對專案經理的財政控制工作造成了極大的損害,因為他無法在特定時刻了解到精確的預算的耗用狀態,由於缺少一個合適的資訊系統,專案經理就只好自己跟蹤記錄專案的種種資金付款承諾。 2、會計人員思考角度—費用   從事編製專案財務報表工作需要確定專案的收入和所有專案費用。在會計系統中,用於財務報告工作費用科目是在收到採購發票的時候才記帳的。因而該設備在六個月後才會被列為費用專案。在會計系統,收入是在專案完成的時候才記帳的。這在那些長期的專案中會產生嚴重的問題,因為每個報告期這類專案的費用都會累計上報,但卻看不到任何收益,在專案最後的報告中收入一次性上報,但與之相關的費用卻很少同時顯示出來或者根本沒有顯示。專案在早期的各個報告期內顯示出了明顯的虧損狀態,而在收入的最終上報時時候卻記錄了超出常規的收益。     對於那些運作時間跨越多個年頭的長期專案來說,這可能會造成嚴重的誤導。為了避免這種混淆,大部分長期專案的損益表按照“完工百分比”來計算收益和費用專案。其基本目的是在每一會計期間內平均“攤銷”專案總收益的一定百分比(基本上與專案工作的完成情況相吻合),經將適當水平的成本抵消,從而得出一個比較容易接受的邊際利潤數據。在每一會計年度的期末,需要對記錄的成本數據進行調整,以反映費用的實際發生情況和損益表中所記錄的理論數值之間的差距。 3、財務部門思考角度—現金流   財務部門負責管理組織的資金,同時還需要為專案的每一筆付款保證足夠數額的現金。閒置的資金會被存放到生息的帳戶或投資於其他地方,以使組織獲得更大的收益。財務部門主要關註的是資金何時用來償付發票,因為他們需要將這些資金閒置的時間跨度最小化。因而,財務部門其實是將專案成本看作現金流。下達採購訂單對財務部門僅僅意味著未來的現金流出,此時不需要他們採取任何行動。一旦付款到期,他們就提供相應的資金,付出款項,而真實的現金流出也被記錄在案。 4、成本的概念不僅僅侷限於專案工作的完成   過程中所產生的各種費用,組織各職能單位處理成本的方式也會影響到專案的績效、利息支出和盈利能力。專案經理必須完整理解專案成本的概念,並熟悉記錄和報告本數據的會計系統。成本是專案管理工作的一個必要因素,儘管成本會計系統非常複雜,但是專案經理仍然必須對其進行深刻的理解。專案經理還應該認識到專案成本的時間效應,以及承諾、費用和現金流之間的差別。一旦掌握了這些專案理財的概念,專案經理就可以應用這些知識,從各個成本因素著手,通過控制專案工作進度和專案工作的完成時間,對專案和組織的盈利性施加影響。       文章來源:專案管理者聯盟 圖片來源:1 2 3 4    
  • 專案的定義是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。請注意定義中的兩點,一是獨特的產品、服務或成果,即專案要有一個成果,這個成果是可控的,不能無限放大;二是臨時性工作,即專案是有時效性的,與專案成果是匹配的,這也印證了專案成果必須是可控的,不能無限放大而失控。專案範疇、時間、成本是專案約束三角形,當一個發生變化時,其他兩個中至少一個會跟隨變化。我認為困擾我們最大的就是範疇管理,客戶對需求本身的不確定性和經常變更,對我們的範疇管理帶來了很大的困擾,從而又引起了進度控制(時間管理)困難,進而增加專案成本。因此,在此我想主要談一談範疇管理。  
  • IT公司有時就像一個妙齡少女,特追求物質的那種,甲方就像貌似“闊少”的帥哥。當少女看到闊少後,急於把自己嫁出去,就以色相勾引。那闊少也是來者不拒,因此很快就兩情相悅,“非法”同居。過些歲月,感情順利,明媒正娶也是一件美事。可天有不測風雲,那貌似闊少的也許一朝露出馬腳,是個窮光蛋;也許移情別戀,與他人圓滿。那少女豈不鬱悶,因此在同居階段少女也很苦啊,不知道怎麼樣才能成全美事。  
  • 範疇管理是為了確保專案包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作,它主要涉及定義並控制哪些是專案範疇內的,哪些不是。範疇管理的基本內容包括:專案啟動、範疇計畫編制、範疇定義、範疇確認、範疇變更控制這五個要素。 由於專案啟動比較獨立,因此在本文中將不予討論,以下所討論的是在確定專案啟動後的工作,這些工作包括:範疇計畫編制、範疇定義、範疇確認和範疇變更這四個的部分。  
  • 在今天的市場經濟環境下,競爭越來越激烈,為了提高競爭能力,滿足市場要求,需要不同企業或者實體針對不同的需求成立的專案降低成本,明確工作範疇,確立自己的競爭地位,顯得異常關鍵。 專案範疇包括專案的最終產品或者服務,以及實現該產品或者服務所需要執行的全部工作。明確規定專案的範疇,即確定了專案的哪些方面是應該做的,哪些是不應該做的。也可以說是產生專案產品所包括的所有工作及產生這些產品所用的過程。專案利害關係人必須在專案要產生什麼樣的產品方面達成共識,也要在如何生產這些產品方面達成一定的共識。  
  • 範疇確認是客戶等專案利害關係人正式驗收並接受已完成的專案可交付物的過程。也稱範疇確認過程為範疇核實過程。專案範疇確認包括審查專案可交付物以保證每一交付物令人滿意地完成。如果專案在早期被終止,專案範疇確認過程將記錄其完成的情況。   專案範疇確認應該貫穿專案的始終。範疇確認與品質控制不同,範疇確認是有關工作結果的接受問題,而品質控制是有關工作結果正確與否,品質控制一般在範疇確認之前完成,當然也可並行進行。 範疇確認又稱移交或驗收。專案或專案階段結束時,專案團隊在將專案最終交付成果交給使用者或接受者之前,接受方要對已經完成的工作成果重新進行審查,查核專案計畫規定範疇內的各項工作或活動是否已經完成,應交付成果是否令人滿意。如果專案提前結束,則應查明有哪些工作已經完成,完成到了什麼程度,並將核查結果記錄在案,形成檔案。    
  • 多專案管理是伴隨著專案管理方法在企業或政府部門等組織中的廣泛運用而形成的一種以長期性組織為物件的管理模式。形象來講,就是指在企業中同時管理、協調多個專案的選擇、評估、計畫、控制、執行,以及收尾等各項工作,使所有專案的綜合執行效果達到最優的專案管理方式。 多專案管理是通過對專案群、專案組合,以及專案的成功管理來實現的。多專案同時進行如何做好進度管理?我們從兩個不同的角度來考慮分析,你一定會有所收穫!  
  • 範疇管理保證專案裡包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作,它主要涉及定義並控制哪些是專案範疇內的,哪些不是。哪些該做,哪些不該做,做到什麽程度,都是由“範疇管理”來決定的。範疇管理的基本內容包括:專案啟動、範疇計劃編制、範疇核實、範疇變更控制等等。以下討論的是其中比較重要的部分。  
  • 專案領導人總是肩負著許多責任,而這之中首要的任務即是-帶領專案走向成功。 要如何使專案成功完成呢?你必須注意以下十大事項,讓你的專案事半功倍,輕鬆邁入成功的康莊大道。
  • 模仿遊戲是描述二次大戰期間,劍橋天才數學家艾倫圖靈(班奈狄克·康柏拜區 飾)破解德國密碼機的故事,為了解開當時號稱世上最精密的情報系統「Enigma」的編碼原理,圖靈帶領團隊製造了一台現代電腦的原型。德國在密碼被破解後逐漸失去戰略的優勢,最終於二次大戰中戰敗,因此,圖靈團隊的貢獻,可說是解救了至少1400萬人的生命安全。
  • 腦力激盪在專案規畫階段是取得創意點子的好方法,利用集體智慧不設限發想,再收斂整合而成。通常腦力激盪會使用大量便利貼,強調隨想隨寫,避免有些好點子因為提案人不好意思發言而被埋沒。不過要舉辦一場成功的腦力激盪會議並不容易,尤其團隊成員來自四面八方,彼此認知不同,若範疇定義不夠明確,或主持人不擅引導,很可能造成以下兩種極端的狀況,成員參與度不足,創意有限,或是過度天馬行空,失去焦點。
  • 專案管理貴在如期如質完成專案範疇內的任務,但品質的好壞與時間、範疇、資源有極大的關聯,稱之為專案的三重限制。在星際效應電影中,以庫柏為首的太空人與科學家們,在sponsor布蘭德教授的遊說下,穿越蟲洞前往未知的星際去探詢適合人類居住的星球,是十年前拉撒路任務的延續。拉撒路一詞取自聖經,在新約《約翰福音》11章中記載,拉撒路病死後被埋葬在一個洞穴中,四天之後耶穌吩咐他從墳墓中出來,因而奇跡似復活。言下之意,這一趟太空任務猶如尋找奇蹟般的旅程,充滿挑戰。
  • 雖然實務上專案經理的工期很長,但我們建議專案經理的工作以三個月作為一個新軟體的開發週期。在實務運作上,專案的發起人(發起人/Sponsor)可能隨時會發生新的需求或改變,假設專案經理確認後,認為這些要求絕對沒問題並且可以被實作出來的!只是當專案的期限快結束時,發起人可能會向專案經理抱怨專案的進度為何嚴重落後!
  • 範疇管理大概是我們在工作上頭最關鍵的一項工作了,當老闆交辦一項工作下來時,你如何確保你完全明瞭老闆要你做的內容是什麼?也就是說做到那些東西就能滿足老闆的需求,老闆要的是一部LUXGEN的國產車,你卻買了一台日製的TOYOTA給他,因為你告訴他TOYOTA的車品質比較好,而且比較省油,但老闆卻跟你說他買LUXGEN的原因是他愛國,把你痛罵了一頓,說你搞不清楚狀況。 範疇管理清楚的告訴你:「完成所有範疇內的事情,且只做範疇內的事情。」
  • 當你需要進行一個新專案時,你最好準備一份清楚的交付清單,在這個清單中可能列出有哪些功能要提供、有哪些要求要做到,為了讓你對專案所需的功能、需求更好的掌握,以下列出步驟: