• Alice: May妳有覺得我最近屁股變大了嗎,我褲子都穿不下了 May: 恩,妳想聽實話還是好話? Alice: ……………..
  • 十個準備工作,讓專案經理對目標的標準線拿捏得宜,教你不會越過那條線,飛得太遠,結果太危險!
  • 從最有貢獻的項目開始著手 在商務工作中,我們總是期待用最少成本獲得最大效益,因此原則上,從對達成目標最有貢獻的項目開始著手。簡而言之,假設有「每年可節省1萬小時的點子」和「每年可節省100 小時的點子」兩個選項時,就應該從前者開始著手
  • 當專案經理開始一個新的專案的時候,首先要做的事情之一就是弄清楚這個專案究竟需要一個什麼樣的東西。
  • 如何快速得到團隊認可,應該是很多空降的專案經理基本都會碰到的一個問題,確實是非常典型。那麼面對陌生的環境,陌生的隊友,又該如何快速打開局面,融入團隊?
  • 專案管理的專業特征或核心本質的內容是統籌計劃和進度管控,是將範圍管理、集成管理與時間管理這三個專案管理的特征要素落實到業務層面,提供給企業管理層或專案指揮團隊一把“抓手”,使其掌控錯綜復雜的專案如囊中探物。一個企業制訂計劃的能力,就可以代表企業整體的競爭力。世界上幾乎所有成功的專案,都將有效控制進度計劃作為專案的重點工作。
  • 做好團隊建設,抓好管理,看起來很復雜,其實不難。只要抓好這十個核心點,就能打造出一支戰鬥力超強的無敵團隊。
  • 無論是專案經理還是部門經理抑或是CEO,當接管一個新團隊的時候,了解團隊的發展模式對於領導角色是有幫助的。 而一個好的專案經理則意味著可以幫助團隊盡快完成團隊的發展成長,引導團隊幫助專案成功,打造一個高績效的團隊,最終讓自己在競爭激烈的業務環境中脫穎而出。
  • 對於許多專案經理而言,專案團隊管理恐怕是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個專案團隊中,有各種不同的人員,他們具有不同的背景,有著不同的特長,也具有不同的性格特征。如何充分發揮每一位團隊成員的積極性和特長,並保證這些積極性和特長的發揮能夠與專案目標保持一致
  • 出來混的沒幾個法寶,還怎麼當專案經理!
  • 成本控制的物件是專案、主體是人的管理活動,目的是合理利用人力、物力、財力,降低成本,增加專案效益。因此,成本管理要遵循以下六個原則。
  • 專案風險管理由以下幾個步驟組成。這些步驟構成的框架能有效利用風險和專案數據來影響必要的變動,清楚地傳達專案風險,並採取持續的風險管理實踐,在整個專案過程中及時檢測新風險並盡量減少問題。
  • 在專案的各種場合中,專案成員對於自身的角色定位,與其他成員以及管理層的關係,還有每個人不同的目標、野心及動機都會有不同的看法。
  • 失敗團隊暴露出來的典型問題主要表現在執行力弱、團隊成員不和諧、工作流程紊亂、溝通不暢、效率不高、需求變更頻繁、文件缺乏規範管理等方面。
  • 保羅·瓦茲拉威克提出了五個有關溝通和成功溝通的真理。這五個真理與專案管理息息相關,而且是提高和實行社交能力的重要基礎。
  • 很多專案經理涉及到規劃自己的第一個專案的時候,往往會疑惑,究竟是從哪兒開始?如何準確預測一個任務需要多長時間?如何將利益相關者的期望轉化為可交付成果?如果出現問題怎麽辦?實際上,即便是新的專案經理,也可以做的面面俱到,按照下面的6個步驟來進行創建一個完善的專案計劃,就可以讓別人對你有信心。
  • 馮諼客孟嘗君 在講這個故事之前,先要介紹一下本期的男二號—孟嘗君。孟嘗君是戰國時期的齊國貴族,叫田文,與同時期魏國的信陵君魏無忌、趙國的平原君趙勝、楚國的春申君黃歇並稱“四公子”。這位田公子最突出的過人之處就是能交朋友,上到皇親貴胄、富賈士紳,下到販夫走卒、豪俠義士,只要你說一句:“土豪,我們做朋友吧!”基本上就算有了長飯票了:包吃、包住不算,連零用錢都管!總之就一句話:有錢,任性!於是天下各路人才紛紛投奔,理、工、農、醫、文、史、經、管,各專業人才濟濟一堂,最鼎盛時號稱有三千門客。
  • 如何管理好手下的員工並充分發揮每個人的才能,是每個管理者都一想就頭痛的問題。在管理時一旦現失誤,很可能令你威望無存,令員工滿腹牢騷,令團隊走向潰敗。認識並糾正以下這五大常見錯誤,對建立一支高效率的團隊至關重要。 
  • 一、有工作沒能力=0 對於每位專案經理來說一定要學會珍惜每個專案,學會感恩每一位專案上接觸到的人。千里之行、始於足下,懂得把握機會的人才會笑到最後,有了工作如果不加以珍惜,金飯碗也會變成泥飯碗。
  • 很多人做專案經理都集中在如何把專案做完、按時完成,或者與客戶協商溝通後的時間內完成專案。雖然大家都在講控制專案成本,但很多人卻無法做到確實的控制。在排除方案談判及業務談判的時候的成本資金以外,專案經理的主要工作還是在專案實施過程中的控制。
  • 成本控制的對象是專案、主體是人的管理活動,目的是合理利用人力、物力、財力,降低成本,增加專案效益。因此,成本管理要遵循以下六個原則。
  • 1、完善成本控制管理體制,樹立成本管理意識 施工企業在開展專案成本控制的過程中應當貫徹 “全企業、全員工、全過程” 原則,並且對企業員工和管理人員的成本意識進行強化。施工企業在建立專案成本管理培訓體系的過程中,應當充分考慮自身需求和實際情況,通過對全體成員的專案控制成本的意識和技能的提升,為實現有效控制專案成本提供保障。
  • 預算超支是專案經理的噩夢。以下的預算管理策略將使你的專案預算得到控制,同時也能讓你的利益相關方更高興。預算超支是專案成敗的試金石。很少有公司擁有無限的預算,所以專案的利益相關者首先要確定他們的專案是否取得了巨大的成功或巨大的失敗是最重要的。這個事實推動了專案負責人和他們的團隊每天要面對的壓力。因此,有效的預算管理是重視職業發展的專案經理的重點領域。在你的專案被成本超支壓垮前,遵照下列的五個策略來控制你的專案預算。
  • 專案範圍分解實際上是一項對專案範圍定義後給出的專案工作範圍的進一步細化和分解的專案範圍管理工作,這一工作最主要的內容是對定義出的專案工作範圍進行全面的分解,最終給出專案工作分解結構和專案工作分解結構詞典等專案範圍分解的文件。 有了專案工作分解的依據以後,人們就可以使用專案工作分解方法生成專案工作分解結構。進行專案工作分解的主要方法有:
  • 作為一名專案經理,很多工作實際做起來要比想像中的難得多,有些時候你會發現,很多工作的難度都被低估了。你一旦發現專案不能如期完成,要做的第一件事肯定是查明原因。如果不了解導致專案不能如期完成的原因就盲目的採取補救措施,這些措施是很難真正奏效的。 那麽,在知道了導致專案不能如期完成的原因之後,應該怎樣做呢?是不是應該立即通知客戶,將專案延期呢?當然不。首先,專案經理和專案小組的成員應該努力採取補救措施,使專案能夠重新回到預計的時間軌道上來。
  •   PMO在組織中的具體的角色和體現的職能,並非是一成不變的,或者說哪一種方式是最佳的,它需要根據組織的具體特點和組織的結構形式不同而有所差異,另外,也需要根據組織發展的不同階段,進行不同的定位。 專案管理是保證專案被正確的執行,而組織級專案管理是是立足於企業管理角度,從實現企業運營價值最大化的目標出發,考慮如何籌建企業級的專案管理體系,實現企業資源優化整合、提高專案成功率,並在專案立項和執行過程中及時把握市場和客戶需求的變化,從而幫助公司快速調整經營目標和經營策略,最終實現企業的戰略目標。
  •     專案成本管理是指在保證滿足質量、工期等約束的前提下,對專案實施過程中的費用,通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的目標,並盡可能地降低成本費用的一種管理活動。成本控制是對象是專案、主體是人的管理活動,目的是合理利用人力、物力、財力,降低成本,增加專案效益。為此,成本控制要遵循以下原則。
  • 通往高生產效率的途徑並不是尋求一個新的輔助或專案管理軟體。而是取決於其擁有的四個共同特點。 與大多數其他人一樣,我擔心生產效率。因為在白天沒有更多的時間可用,我如何能夠做更多事情呢?這使我反思我認識的真正有效率的人或者在我的整個職業生涯中曾經與之一起工作過的人。他們都共有某些特點:
  • 專案管理引入物流行業是在近五年左右的時間,被物流界所認可卻是在近兩年時間,起初物流公司只是模糊的認識和理解,並沒有完全按照專案管理的理念和流程去管理物流專案,甚至停留在原始的行銷管理或者傳統的管理模式。大部分物流企業組織管理架構中並沒有專案管理的職能和設置。沒有專案部,組織架構的重疊和垂直化(金字塔式)是造成專案管理發展的最大障礙,專案管理要求組織管理架構的扁平化和橫向化,因此又充分體現人性化。 物流的專案管理要求專案經理具備多方面的知識和能力,熟悉專案管理理念和流程,理解專案的精髓,能夠發揚專案管理的優勢(橫向式的扁平化管理能夠充分發揚每一個專案成員的能力,調動每一個專案成員積極性,並能夠充分體現專案管理團隊的團結協作)。
  • 當前,中國建築工程專案管理的總體水平偏低,存在許多問題:一是專案經理部在企業管理中的地位偏低,沒有用人權或沒有財權,不利於獨立、迅速地做出決策,不利於專案管理中的各種目標控制;作為專案的直接實施者和組織者,雖然有豐富的現場施工經驗,但大多停留在較低的管理水平上,缺乏先進的管理思想和管理方法,直接影響到專案成本。二是新工藝、新材料的應用不夠。一些施工企業為了單純降低材料成本,盲目地將質量好、性能高但造價偏高的材料排斥在外,不但影響了建築產品整體質量,也影響了新施工技術和工藝在工程的應用和發展。
  • 企業一般都會有採購業務,對於製造型企業,採購更是企業運作中不可或缺的一環。採購除了對企業的成本和利潤有關鍵的影響,而且也對研發、質量、生產等企業運作環節有重要影響,因此採購業務水平高低是企業核心競爭力的體現。但很多中小型企業對採購部門的關注僅僅限於“低價”和“廉潔”兩個方面,沒有認識到採購實際上是專業性非常強的業務部門,可以通過和其它職能部門良好的互動,為企業增添核心價值。採購部門和其它職能部門之間的關係為以下五點:
  • 一、大型專案所具有的獨特挑戰越來越難以戰勝 設計、採購和施工管理(EPCM)專案、油氣探勘、重大武器系統研發、以及大規模運輸計劃,通常都會涉及外包工作。這些專案涉及龐大的人力物力,隨時有數千人參與,且涉及的技術複雜程度驚人,只有極少數公司能夠成功地進行管理。近幾年我們看到更多的組織大力建設內部專業技術力量,以監督承包商正確完成工作。 二、專案管理辦公室(PMO)將重點證明其價值並推動創新 僅僅提供一套方法和編制一份專案進度表,就讓公司高級主管相信PMO正在盡職盡責地發揮作用,這種日子早已一去不複返。越來越多的組織開始推行PMO“審計”工作,以確定PMO能在縮短時間內,同時有效提高執行的質量和成效。  
  • 專案中的絕大多數成員都不希望專案失敗,但是有些專案還是不可避免地失敗了,雖然我們付出了巨大的努力,但是結果依然不可挽回。本文列舉了一些現象,如果在專案中出現了少量所列舉的現象,那麼作為專案經理的你請注意了;如果出現了大量的現象,那麼請十分注意了,專案前景不太妙。  
  • 有句名言:“思想決定行動,行動決定習慣,習慣決定性格,性格決定命運”。在當今中國,從教育的源頭就存在對管理的忽視,前一段時間北京師範大學校長提出了“四不”承諾,明顯的反應出了中國高校領導的任職觀念!以前,乃至於現在,很多大學的領導都是技術出身,對管理的理解和重視程度不夠,分工不明晰,權利不對等。中國的大學要想沖出亞洲,走向世界,必須重新認識管理。企業也是一樣,態度決定一切!  
  • 取得PMP證書只是人生事業上的第一步,也就是所謂的敲門磚,但是是不是金剛鑽,還需要事實去驗證。事業成功的關鍵就在於應用知識。 1、格局要大,無論什麽時候都要學會放低自己 我們小時候就聽過小圓和大圓的故事,圓越大,外延越大,未知領域越多,所以人一定要有學會放低自己,只有放低自己了,你才能落地,才能腳踏實地的走,一步一步,最終一定能成功的。做事要像山,做人要像水。真正的大師是格局很大的,像季羨林等,記者采訪季老先生,說“您是國學大師,請你談談感想”,馬上就被季老先生打斷,季老先生說:“你等等,我首先聲明一點,我不是大師,我只是在文字方面有點研究,比大家略懂一點”。  
  • 在專案管理的過程中,無論是客戶還是管理人員始終都非常關注交付成果。完成全部交付成果,就意味著覆蓋了全部的專案範圍,所有的專案活動、專案資源,都是為了有效完成這些交付成果而發生的,交付成果在很大程度上反映了專案目標的要求。 從“專案”的定義可以看出,專案本身就是為了完成某種特定的產品或服務,所以專案的交付成果可以初步包括產品和服務兩類。這兩類交付成果具有很大差別。  
  • 工程專案的成本管理是一個廣受關注的問題,今天小編整理了資深專案經理的成熟經驗與大家分享: 1.成本控制的“成本——效益”原則 “成本——效益”成本控制所帶來的經濟效益,必須大於為了進行成本控制所付出的代價,才能為企業增加效益,這就是成本控制的“成本——效益”原則。成本管理與控制是企業增加盈利的根本途徑。在收入不變的情況下,降低成本可使利潤增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤更快增長;在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤的下降率。成本管理與控制是企業發展的基礎。把成本控制在同行的先進水準上,才有迅速發展的基礎。成本管理與控制是企業抵禦內外壓力的充分必要條件。企業在經營過程中,外有同行的競爭、政府納稅和經濟環境逆轉等不利因素,內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力,降低成本則可以緩衝種種矛盾,提高企業的競爭力。  
  • 與工業生產中所強調的執行力不同,工業生產中由於規模化的原因,前期可以花大量的時間進行細化,工作步驟可以到操作層面,每個層面有具體的完成標準,然後進行規模化推廣,盡可能減少執行者的能動性,從標準化向機械化發展,通過機械化操作,減少執行者的判斷時間,從而達到提高工作效率和工作質量基本一致的目的。  
  • 就目前的IT企業而言,專案經理的來源可謂多種多樣,有從程式員、架構師轉為管理崗位的,有從業務或者實施轉成的專案經理的,由於大家各自的技術底蘊不同,觀念不同,因此也形成不同模式的專案經理,咱們分解得簡單一點,暫時稱之為“技術性專案經理”和“管理型專案經理”。 技術性專案經理通常是從技術崗位元(程式員、架構師等等)轉變過來,因此仍然透著很濃的技術底蘊,他的角色很像我國軍隊中的營連長,既是指揮員,也是戰鬥員。這類型的專案經理大部分經理仍在扮演自己技術領導人的角色。  
  • 許多專案管理的文章關注的都是工作的技術層面(比如說最新工具、範本,或技術之類有助於進行範圍、進度以及人員管理的東西,但是社交及文化層面的專案管理一樣重要。領導力、團隊協作、協商、問題解決,還有政治等對於專案的成功也會產生重大影響。 商業院校和職業發展課程可以教給你領導力框架,但是領導力行為則需要你自己掌握並展現出來。為了實現成功的專案交付,一家公司識別出了三種專案經理應當展現出來的領導力行為。現在,我們就來看一看這三種領導力行為。  
  • 1、專案經理必須關注專案成功的三個標準 一是準時;二是預算控制在既定的範圍內;三是質量得到經理和用戶們的贊許。專案經理必須保證專案小組的每一位成員都能對照上面三個標準來進行工作。 2、任何事都應當先規劃再執行 就專案管理而言,很多專家和實踐人員都同意這樣一個觀點:需要專案經理投入的最重要的一件事就是規劃。只有詳細而系統的由專案小組成員參與的規劃才是專案成功的唯一基礎。當現實的世界出現了一種不適於計劃生存的環境時,專案經理應制定一個新的計劃來反映環境的變化。規劃、規劃、再規劃就是專案經理的一種生活方式。  
  • 有七個人曾經住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不夠的。一開始,他們抓鬮決定誰來分粥,每天輪一個。於是乎每週下來,他們只有一天是飽的,就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥(PMP培訓)。 強權就會產生腐敗,大家開始空心思去討好他,賄賂他,搞得整個小團體烏煙瘴氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會,但他們常常互相攻擊,最後,粥吃到嘴裡全是涼的。 最後想出來一個方法:輪流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的,每人都盡量分得平均,就算不平,也只能認了。大家快快樂樂,和和氣氣,日子越過越好。  
  • 從訂製一個軟體專案到最終的實現不僅是個漫長的過程,也是充滿變數的過程,全面理解與正確領悟用戶需求演變的本質與應對的策略應當是需求分析人員所要具備的素質。有理由認為面向對象的理念降低了開發過程的難度,但卻強化了需求分析在專案過程中的地位與作用。需求分析人員是否具備、是否能夠駕馭面向對象的概念對專案的成功率關係會更加重大。下面就說明一下需求分析與專案風險的關係。  
  • 產品經理這詞是在傳統行業的出現的,是由美國保潔公司提出,傳統行業的產品經理做的更多是市場營銷方面的工作。所以那時也叫品牌經理。 什麽是產品經理? 產品是滿足人類需求的載體,向市場提供能滿足消費者或用戶的某種需求,任何有形的物品或者是無形的服務。產品經理是讓產品從到有,從有到優,從優到極致的過程。這就是產品經理。   
  • 專案經理是開發團隊中最有權力的角色,沒有之一。專案經理這個職位,在很多小公司裡,或者某些大公司裡,直接就是“老闆”,也有叫“製作人”、“總經理助理”、“產品總監”;在更多的一些中型公司裡面,他們就叫“專案經理”;在某些大公司裡面,也有叫“專案助理”的。  有一個專案經理這樣說:業務方面,我對產品懂得太少,是不是存在的價值不大?如果說有價值,價值在哪裡? “權力源於選擇性”——專案經理工作本身就是由各種選擇組成。主程決定如何做,客戶和老闆決定做什麽,專案經理決定什麽時候做、用什麽資源做、做到什麽程度、由誰去做等。如何完成作出最合理的選擇,以推動專案成功,是專案經理的最大共享,也是最大的挑戰。專案經理的主要工作內容——溝通、資源、進度:通過溝通,掌握最切實細致的內部和外部的資訊;通過資源工作,讓選擇的餘地更大;通過進度工作,讓選擇得以實現,並且提供真實的反饋,改進掌握的資訊。  
  • 從專案管理過程來對專案團隊進行定義:“專案團隊包括被指派為專案可交付成果和專案目標而工作的全職或兼職的人員,他們負責:在預算、時間限制和質量標準範圍內完成被指派的工作;讓專案經理知悉問題、範圍變更和有關風險和質量的擔心;主動交流專案狀態,主動管理預期事件;理解完成的工作;專案團隊可以由一個或多個職能部門或組織組成;如果需要,對被指派的活動進行更詳細的計劃。一個跨部門的團隊由來自多個部門或組織的成員,並通常涉及組織結構的矩陣管理。”本人從事軟體開發幾年以來,先後參與過多個軟體開發團隊,也管理過幾個軟體開發團對,本文談的是糟糕蹩腳開發團隊存在的普通問題。基本上都存在以下幾個方面的問題:  
  • 異地開發專案的管理成功與否既是企業跨區域擴張成功的關鍵環節,也是體現企業執行力的重要方面。每一種模式的背後,都體現出公司戰略的影響,如萬科之所以選擇職能管理型集權模式,與其相對簡單的客戶定位、開發品種單一的專業化戰略相關。不同企業對跨區域開發專案的管理模式並不相同,有選擇職能管理型集權模式的,如萬科;有選擇專案管理型分權模式的,如順馳。順馳之所以選擇放權管理模式是因為順馳戰略的關鍵是速度致勝,因此必須由專案公司根據一線情況進行快速決策,若將信息反饋到總部或區域公司,由總部決策,則專案開發的速度大大減緩,這是順馳戰略所不能接受的。  
  • 對於一個領導者而言,只有深諳“不在其位不謀其政”的精髓,自己才能做好管理工作,下屬也才能把工作做好。 在中國的企業中,尤其是中小企業中,許多企業領袖者由於企業剛剛起步,為了節約成本,很多事情都親自去做,一人多能,一人多職,即使公司慢慢發展壯大,不再需要自己去做很多事情,卻還是習慣於事必躬親,覺得誰做事都不放心。在事業起步初期可以這樣,但是企業領袖者一直都事事親力親為,那樣企業將做不大,做不強。  
  • 對於企業和機構的高層經理來說,當組織結構較大,專案數比較多,並且導致高級管理人員不能經常的深入了解專案發展的情況。這時專案就可能失控。專案的成功,離不開企業內部的支持——無論是資源和資金的分配、歷史上專案實施的經驗教訓、風險的識別與應對、企業的內部管理機制與流程等等。 事實表明,僅僅憑專案經理的努力,是無法保證專案的成功的。高級管理人員必須建立一套管理的組織結構和流程,來確保專案控制,保證達到戰略目標。我們將這種管理結構和流程稱作:組織級專案管理,以有別於通常所說的專案管理。  
  • 當你領導一個來自不同部門的團隊,乃至一個由你的同齡人組成的團隊時,人們對你唯命是從是不太可能的。其實,你並不需要同事和下屬的言聽計從——你需要的是他們能出謀劃策、自願合作、共同參與。調查發現,83%的受訪公司存在專案經理短缺的現象。或者它也能解釋戴爾卡內基2012年的一份研究,該研究發現26%的員工在工作中完全置身事外,45%只是在一定程度上參與其中。 你主持了一個電話會議,討論專案時間表、交付成果和截止期限。你掛斷電話,為自己講到了清單上面所有的事項而心滿意足。但過了一段時間之後,也許幾分鐘,也許是幾天或幾周,你發現沒有人真有照做的意思。 “沒人在乎你的截止期限,他們關心的是目標,”高管教練及《新官上任》(First-Time Leader)一書的作者喬治布拉特說。“必須與他們聯手創造一個共同目標,同時向這個目標推進。但學校是不會教你這個的。”  
  • 一個研發專案的成敗既有專案外部的因素,也有專案內部的因素。對於專案外部的因素專案組一般是難以扭轉的,例如專案經費的削減,組織的業務方向的變更,客戶對合同的違約等等。幾年前,筆者離開了資訊產業部的研究所,來到一家民營的醫療器械企業,任研發中心的臨床資訊系統專案經理,但萬萬沒想到,筆者所主持的專案失敗了。本文與大家分享一個失敗的案例,從中我們分析失敗的原因以及一些啟示。  
  • 優秀的IT專案管理者決定著業務舉措的最終成敗,但真正的頂尖人才還需要具備獨特的綜合性技能儲備——既包括硬技術水準、又擁有軟技能素養。專案經理是為專案的成功策劃和執行負總責的人。專案經理是專案團隊的領導者,專案經理首要職責是在預算範圍內按時優質地領導專案小組完成全部專案工作內容,並使客戶滿意。為此專案經理必須在一系列的專案計劃、組織和控制活動中做好領導工作,從而實現專案目標。在今天的文章中,我們將一同了解招募專案管理專家時需要關注的九項核心技能。  
  • 隨著建築市場的不斷發展,施工專案管理對工序銜接的協調性要求越來越嚴格。僅強調上一道工序為下一道工序服務,工序之間相對獨立的純生產性指導思想的缺陷開始暴露,為此,我的集團在施工專案管理中做出了有益探討,提出了“拉鏈效應”的概念。 我們將工程專案的運作過程比喻成“拉鏈”,“人”就是“拉鏈”中的“鏈頭”,每道工序都是“鏈齒”。“拉鏈效應”就是以人為本,利用資訊反饋,調整各種來自系統內外的偏差,控制施工節奏,保持自身運行的最佳狀態,鑄造精品工程,主要包括三部分:堅持“以人為本”,將人的精神力量、技術力量與施工組織手段結合起來,形成自覺的全盤意識。保持自身工序運行的最佳狀態,運用全面質量管理和適時生產的理論,有效地進行工序交接點的銜接,努力實現整體最優。針對失控問題,制定預防和應急措施,處理好“脫節”與“阻塞”環節,保證順利、迅速地完成任務。筆者結合本集團情況,談談如何發揮“拉鏈效應”。  
  • 專案經理是專案團隊的核心,領導力是專案經理最重要的一種能力。專案經理雖比較擅長規劃專案團隊成員的工作,但往往會忽視規劃自己的工作。有的專案經理甚至認為自己的時間自己控制和把握就行了,根本就不需要規劃,這種觀點更是極其錯誤的。那麼專案經理如何規劃才能步入成功呢?  
  • 專案經理策劃第一步,在專案啟動之後,為專案團隊設定一個明確的,能夠讓人感到鼓舞的目標。 雙劍破局,給自己建立的使命是“改變世界”,雙劍一出手必定是推進該行業的營銷進程,打破行業的傳統操作模式,把品牌打造成目標客戶的首要選擇。而這個鼓舞人心的目標,就需要專案總監去不斷宣導,讓專案全體參戰部門去惦記,讓大家覺得到了這個境界應該不錯,而自己曾經為這個品牌的建設出過力,這就是所謂的“畫餅”。  
  • 在整個專案組中,專案經理應該是整個專案的協調者和組織者,就好像是樂隊的指揮,主要的職能是保證開發團隊協調一致地工作。  
  • 當銷售人員興沖沖的告訴你又接了一個單子,只見合約上對需求內容只是寥寥幾行時,你是否又頭大了。對於銷售人員接單是他們的目的,在客戶處他們往往把話說的很滿,這也能行、哪也能做。實際上,很多功能的實現要讓我們付出非常大的代價,那我們在專案需求管理方面要怎麽做呢? 對於一名專案經理來說,做出讓客戶滿意的產品是我們的終極目標。但實際情況會是這樣嗎?現實,我們在專案開發過程中會遇到各種問題。  
  • 專案管理的步驟方法 通常來說,現在的專案管理有兩種方法:傳統的方法需要識別一系列需要完成的步驟。相對的是敏捷軟體開發方法,專案被看作一些相對小的任務,而不是一個完整的過程。敏捷軟體開發的目的是盡量小的管理費用來制定標準、審核、文件、報告、會議和許可。  
  • 不管你是從事什麽行業,什麽職位,做什麽事都是慢慢深入,逐層遞進的,下面就著重以專案經理這職位來細說專案經理的三個層次看你到達哪層了。  
  • 作為專案經理,您僅僅具備專業知識和敬業精神是不夠的。如果溝通方法不得當,可能一不小心就會前功盡棄。下面這六大溝通技巧能夠幫助您事半功倍地溝通,從而促進專案工作順利開展。  
  • 專案管理最核心的問題仍然是人的問題,從招人到識人,從用人到激勵人,從單個人到團隊。所有的流程,方法,工具和技術固然重要,但是最終執行的仍然是人。不論企業是實施了ISO,CMMI還是IPD,最終都不能忽視了人在專案和團隊中的作用。所有的招聘,培訓,技能評估,績效等全文圍繞人來展開。這個時候你會發現企業的HR其實重點已經過渡到了制定大的人力資源流程和方案,到了具體的執行很多還要靠專案經理落地,對於矩陣式的組織中同樣的道理,專案經理務必不能有一種思想就是人的問題是職能線領導的事情,跟我沒有關係,我只管用人。在強矩陣環境中人基本都跟著專案走,因此平時的溝通,激勵,團隊,培訓很多內容其實都需要在專案層面開展。  
  • 專案管理是一個複雜的系統工程,縱觀大量成功專案管理,並結合自我管理實踐,至少具備以下七大要素。最為關鍵的是,利用工程進展順利的有利形勢,營造雙方融洽的氛圍,不失時機地簽訂工期補充協議,或重新確定業主認可的工期節點目標,以化解工期風險。  
  • 作為專案經理,最重要的就是帶領整個專案團隊一起戰鬥,做好團隊建設,才能激發整個團隊成員的士氣,提高團隊成員的績效。然而,在中國,很多專案經理並不具備專案經理的基本素質或者知識技能。這裡有一個很明顯的對比,在國外,專案經理是受人景仰的,只有經驗豐富的受人尊敬的專家才能成為專案經理。而在中國,專案經理往往是一個楞頭青,還沒明白社會是什麼就當了專案經理。 也因此,專案經理在中國,只是意味著最底層的小幹部,說白了和一個小組長差不多。造成這個現狀的原因很簡單,專案管理的概念在中國還處於一個起步階段,很多公司不明白專案經理需要具備什麽樣的條件,因此往往將技術最拔尖、工作最努力、績效最好的那個人任為專案經理,也不管那人是否僅僅只是一個技術狂熱者,這光環效應在企業中是比較常見的。
  • 一、拒絕承擔管理責任 當被上司批判地時候,不要說是這個的錯那個的錯,團隊中很多的錯誤都是有其管理的錯誤,所以面對問題的時候管理者需勇於承擔管理職責,先扛下來然後與團隊一塊解決問題,這叫負起責任,錯就是錯嘛,幹嘛要把責任推卸給別人呢?大膽地承認錯誤,然後想辦法解決問題,吸起經驗教訓,這才是最重要的。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語:"buckets stop here!"意思是問題到此為止,不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。 世界上有兩種人,一種人在努力的辯解,一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現,少去辯解,要敢於負起責任。當出現問題時,看看是不是自己的原因?當準備去請教你的上司時,先自問一下,有沒有負擔起自己的責任,是不是非進上司的門不可?總之,要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話:“管理者如果想發揮管理效能,必須得勇於承擔責任。”  
  • 大多數成員都不希望專案失敗,但是有些專案還是不可避免地失敗了,本文列舉了一些現象,如果在專案中出現了少量所列舉的現象,那麽作為專案經理的你請注意了;如果出現了大量的現象,那麽請十分注意了,專案前景不太妙。  
  • 求職者一般都會在簡歷中宣稱自己具有優秀的團隊精神,專案中的成員經常說“這件事是誰負責的,那個東西我不管,他們沒做好”等等,專案經理經常談起人才培養、團隊建設。在軟件專案實施過程中大家談的最多的可能是“需求”這個詞,之後談的較多的是“團隊”相關的話題。由此可見團隊相關的內容在軟件專案中被談論的次數和其重要地位。本文就團隊相關問題進行簡單說明。  
  • 本人工作六年多,一直從事產品方面的工作,期間也曾激情創業過,無奈很多現實因素重新回到產品崗位,根據這些年的經驗我總結一下,我認為需要有以下幾點:  
  • 想成為一名卓有成效的專案經理,首先要確定自己作為“管理者”的角色,必須具備管理思維的同時,具備領導思維。首先,要在思想上養成的習慣:掌控時間、注重貢獻、用人所長、要事優先、有效決策。上述五項要素,是成為一名卓有成效的專案經理所必須接受和經歷嚴格訓練的關鍵內容,必須在思想上養成良好的習慣:  
  • 研發專案管理,實際上是專案管理在研發管理領域的應用。由於研發工作的獨特性,使得研發專案管理的具體方法與其他領域的專案管理工作存在著較為明顯的區別,因此在眾多公司經過多年實踐後,研發專案管理成為了一個獨立的研究領域。研發專案管理是研發專案組織根據研發專案目標,對研發專案實施工作所進行的各項活動做出周密安排。研發專案計劃圍繞研發專案目標,系統地確定研發專案的任務、安排任務進度、編制完成任務所需的資源預算等,體現了准備做什麼,什麽時候做,由誰去做以及如何做的未來行動方案,從而保證研發專案能夠在合理的時間內,用盡可能低的成本,完成盡可能高的質量。  
  • 企業面臨著不斷變化的客戶需求,新產品開發日益成為企業成功經營的核心。以市場為導向的需求識別,對研發組織來說,同樣存在著“做正確的事情”和“正確地做事”的要求。前者對研發組織的影響往往是戰略性的,後者則是戰術性的。在現實生活中,我們常常看到許多企業斥巨資以提升研發的效率,但卻忽略了最重要的環節“做正確的事情”。持續推出成功的新產品將使企業保持活力,發展成為市場的“常青樹”。然而,一個研發專案的失敗率很高,使得企業不得不對之慎重對待。那麽從管理的角度講,研發專案成功的因素主要有哪些呢?  
  • 作為一個專案經理,很多人都面臨著如何帶好自己團隊的問題,小編總結了一些經驗和想法,給大家分享一下。 1、熟悉團隊中的每個成員 人員熟悉的過程是一個互相認識的過程,作為專案經理要瞭解每個人的脾氣稟性、特長和工作方式,並且還要注意大家之間有無個性衝突的問題,防患於未然。人員確定並且熟悉之後,要讓大家能夠同心協力,精誠合作,保持一個團結的心態,要讓每一個人明白,專案成敗和每一個人都有關係,責任是大家的,榮譽也是大家的。  
  • 有一個專案經理這樣說:“業務方面,我對產品懂得太少,是不是存在的價值不大?如果說有價值,價值在哪裡?”專案經理是開發團隊中最有權力的角色,沒有之一。專案經理這個職位,在很多小公司裡,或者某些大公司裡,直接就是“老闆”,也有叫“製作人”、“總經理助理”、“產品總監”;在更多的一些中型公司裡面,他們就叫“專案經理”;在某些大公司裡面,也有叫“專案助理”的。 “權力源於選擇性”——專案經理工作本身就是由各種選擇組成。主程(美、策)決定如何做,客戶和老闆決定做什麽,專案經理決定什麽時候做、用什麽資源做、做到什麽程度、由誰去做……。如何完成做出最合理的選擇,以推動專案成功,是專案經理的最大功用,也是最大的挑戰。 專案經理的主要工作內容——溝通、資源、進度。通過溝通,掌握最切實細致的內部和外部的資訊;通過資源工作,讓選擇的餘地更大;通過進度工作,讓選擇得以實現,並且提供真實的反饋,改進掌握的資訊。  
  • 水準很高的顧問未必能做好專案經理,因為從某種意義上,你可能太相信自己了,你不放心、不相信你的專案成員和你一樣能把工作做得很出色,所以所有的事情你都想自己幹,但專案內容實在太多,你忙不過來,你累得半死,你的專案成員在旁邊卻無事可做,乾著急,幫不上忙,偶爾幫上了,還被你臭罵一頓。只有無限同情地看著你,看著這個可憐的所謂專案經理。  
  • 如大家所熟知,大多數專案經理都出生於土建專業,土木建築是大專業,水暖電通是小專業。 專案經理的位置及其重要,如果說,一個專案是一艘船的話,毫無疑問,專案經理扮演著舵手的角色。是一個專案的最高領導,也是專案的靈魂。 專案經理一般要求有以下幾點要素:  
  • 做諮詢十年的時間裡,發現中國大多數老闆都是靠機會驅動成功的,他們善於抓住國家的政策機會,行業的發展機會,産業化的形成機會,行業的轉型機會,區域的開發機會等等。總之,我覺得大部分老闆都是善於從細微中發現機會、善於抓住機會的人。 他們是一群聰明的人,有志氣的人,有眼光的人,有膽識的人,有野心的人。也是一群幸運的人,有很多人是靠歪打正著的,無意中進了某個行業中然後一直堅持下來,結果因爲堅持就“糊裏糊塗地”成功了,爲什麽這麽說?當你問及他是怎麽樣成功的,靠什麽取得成功的時候,他們可能無言以答,也許他們沒有總結或者不會總結。但是,成功過後,老闆們因爲沒有認真的總結,最後導致失誤而業績下滑,甚至一闕不振,兵敗麥城。其實,成功需要借鑒,失敗也要總結。筆者總結了企業老闆們在30多年打拼中的三大失誤,誠望新創業的老闆在“大衆創業、萬衆創新”的大勢下引以爲戒。  
  • 日益激烈的競爭迫使企業不得不改變原來的管理模式以適應動態變化的內外環境。企業專案化管理(EPM)作為一種新型的組織管理模式在聯系戰略與專案、管理眾多專案上越來越顯示出其強大的生命力。那麽企業專案化管理原則是什麽?    
  • 要有效地進行進度控制,必須對影響進度的因素進行分析,事先或及時採取必要的措施,盡量縮小計劃進度與實際進度的偏差,實現對專案的主動控制。軟體開發專案中影響進度的因素很多,如人為因素、技術因素、資金因素、環境因素等等。在軟體開專案的實施中,人為因素是最重要的因素,技術的因素歸根到底也是人為因素。軟體開發專案進度控制常見問題主要是體現在對一些因素的考慮上。 常見的問題有以下幾種情況:  
  • 對於專案經理來說,專案管理過程中的溝通是非常重要的。其實溝通並不像想像中的那麽困難,真誠的微笑,熱烈的握手,專注的神態,尊敬的寒暄,都能給對方帶來好感,活躍溝通氣氛,讓專案團隊保持輕鬆和活力。 在溝通中應注意幾個要點:  
  • 這種情況很常見,而發生這樣的事情,雙方都有責任,不僅僅是溝通問題,有時是故意為之。發展到這種狀況,想按早先的預期完成專案已是不可能,得重新規劃一下,保障之後的二期三期順利進行。 此時欠缺的還是評估,關鍵在於確認“誤差”有多大。就面向企業的IT服務專案為例,作為專案負責人需要同時做以下十方面的工作:  
  • 技術創新專案,需要良好的專案管理作為實施保障。企業要想求得生存與發展,就必須在現有的基礎上不斷創新,並運用戰略管理將各種資源變成社會所需要的產品和服務。 技術創新專案管理常見問題 技術創新活動缺乏有效的戰略指導 許多企業的技術戰略模糊不清,或者實際上根本不存在。公司的技術戰略往往是基於當前外部客戶的需求,傾向於依賴外圍的技術支援,而對企業核心技術能力和技術組合缺乏綜合平衡的考慮。在R&D的資源分配上,缺乏戰略考慮表現在過於注重現有產品和工藝的維持及一些短期發展計劃,很少強調長期發展計劃和新產品、新技術的基礎研究活動。 技術戰略與企業發展總體戰略相脫節的現象也比較突出。從專案管理角度看,企業內的科技創新專案管理一直停留在一種孤立的、隔離的傳統管理方式上,既無法保證在專案水準上彼此間有機聯結,更無法保證與公司的戰略相關。即使有些企業採用了系統化的管理思想,其範圍很有限,也只是停留在專案的水準上,即以分散的專案為基礎的單一專案管理,而不是將所有專案視為一個整體進行管理,忽視了企業是一個系統的戰略整體,它不利於公司在整體水準上優化資源,不能有效地處理與現有業務直接有關的、而且在公司水準上與未來發展密切相關的重要活動。 長此以往,企業的技術創新活動處於較低水準,核心技術發展緩慢,不利於形成持久的競爭優勢。  
  • 建築精品工程是建築企業抓品質的必然結果。一個企業的精品工程的多少,體現出這個企業品質管理水準的高低;產品品質是建築企業拓展市場的基礎;企業精品工程是企業的品牌,為企業發展提供競爭優勢。 創精品工程不僅要求建築企業從業人員提高思想認識,更要求企業尋找切實有效途徑和措施。企業創精品工程需從以下幾個方面著手。 第一,設計要優 一個優秀的設計不僅要滿足社會的需求,功能合理,造型美觀,符合客戶要求,還要保證社會資源的充分合理利用,以求建築作品的最佳經濟價值、品質價值和社會環境價值。工程設計只有從多個方案中,優中選優,才能讓工程設計經得起歷史的考驗。  
  • 經歷了新專案的落幕之後,單純從結果來講我們體現的比較渺小,針對自己收穫的板塊來講,有很大的經歷值得我去總結和沉澱,在這個過程中,我確實也體會了創業過程中的艱辛和欣喜,唯獨一點就是在成本把控上還是比較不足的。在這邊把這個總結寫出來,希望對那些馬上要啟航新專案的同仁有所幫助。  
  • 5、成本控制    無論怎麼樣都需要控制成本,盈利和正向現金流對於創業公司來說活下來比什麼都重要,生存是擺在第一位的。燒錢的發展模式不可取,賺不賺錢是衡量公司好壞的第一標準,很多創業專案並不是死在商業模式或者市場開發或者客群培育上,而是死在資金流的斷裂。在資本巨頭還未進入到打車軟體領域時,在打車軟體們還處於群雄割據的局面下滴滴和快的能夠從幾十家打車軟體中脫穎而出的根本原因並不是因為資金雄厚,而是把資金最大化的有效利用,對客戶的體驗這一重要環節做的非常好,積累了一批忠實的客戶,通過客戶滿意度贏得回頭率、贏得客戶繼續轉介紹,比同行活的更久,撐到資本春天的到來,這是綜合開發成本最低、成單率最高的業務來源,是可持續發展的業務來源。
  • 新專案的成功率往往連一成都不到,成功的專案都有各自成功的原因,但失敗的專案大多都會跌倒在相同的坑裡,在新專案的運作過程中,很多被忽視的問題,都是會影響成功的關鍵點,對於這些關鍵點的認知和把握顯得尤為的重要。      
  • 只要流程界定清晰,專案經理就能保證專案的發展方向與最終目標相契合。廣義而言,要掌控各種類型專案的發展,首先要關注十個關鍵的流程。 一、生命周期與方法論 專案的生命周期與方法論,是專案的紀律,為專案開展劃出了清晰的界限,以保證專案進程。生命周期主要是協調相關專案,而方法論為專案進程提供了持續穩定的方式方法。 生命周期通常由專案的階段組成(包括:開始、規劃、執行/控制、完成),或由工作的重複周期構成。專案生命周期的細節一般都會隨具體業務、專案、客戶要求而改變。因此即使在同一個專案中,周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、專案交付、專案溝通的要求體現在生命周期標準和考核的方方面面。大專案的階段一般更多更長,而小專案的階段少,考核點也少。 與生命周期類似,專案方法也因專案而易,細節關注程度高。產品開發專案的方法經常涉及使用何種工具或系統,以及如何使用。  
  • ERP(Enterprise Resource Planning:企業資源計劃)的普及化是件好事情,但普及化帶來的客觀結果與主觀美好的願望有可能嚴重不符。如何使ERP與企業的資源相匹配?如何加強軟體廠家與企業的精細密切的合作?如何實現ERP與企業的成功嫁接?別無它法,惟有精細化。 企業應用ERP必須從大處規劃,從細處著手。ERP的精細化,不像普及化那樣是站在廠商的角度侃侃而談,而是站在客戶的角度來考慮怎樣才能應用ERP取得具體實效,以及ERP如何與企業的個性化管理實踐等細節層面相結合。  
  • 施工管理工作是保證施工管理按質、按時完成,取得較好經濟效益的關鍵性工作,管理的好壞,直接影響施工管理各項指標的落實。本人曾多次參加工程施工,現就施工管理管理技術進行粗淺的探討。  
  • 在很多實踐專案中,專案的第一責任人—專案經理往往沒有非常充足的權力,即使在專案化水平比較高的組織中,專案經理缺乏權力也是常見的情況。這與專案經理的崗位特點分不開:那些有經驗、有能力的骨幹員工,往往是專案經理的優先人選。 專案工作要想順利的執行,最關鍵的環節就是各項工作職責的分配。如果WBS中的每一個工作包都能有明確的責任人,並得到相關責任人的認可和承諾,那麼專案工作的執行就會順利的多。通常,責任分配矩陣是實現這一功能的有效工具。在分配職責的時候,最理想的情況是團隊成員自己主動“認領”工作職責。自己認領,相當於做出承諾,這些工作的執行將得到最大程度的保證。但是一定有些工作活動沒有人主動承攬,這時專案經理就必須搞清楚原因,為什麼沒人對這些工作感興趣。  
  • 1、了解專案管理的背景情況 成為一個成功的專案經理所面臨的大部分困難來自於專案經理對公司內部各種挑戰的理解和認識。專案是組織的一種特殊形式,它們是一種機制,促進了一種產品和服務推向市場的效率。但是,它們還迫使專案經理在傳統型、職能化的權利鏈之外,是在一種臨時性的環境中運作的。從本質上講,它們不是單純地對專案進行管理,而是對專案經理的獨特挑戰,其特殊環境構成了一種附件的困難。專案遊離於組織原有的等級結構之外。  
  • 對於一名專案經理來說,做出讓客戶滿意地產品是我們的終極目標。但實際情況會是這樣嗎?現實,我們在專案開發過程中會遇到各種問題。 需求範圍不明確 合約中規定的內容往往都是模糊不清的,需求不明確,或者只有幾行說明,而且還可能有大段的套話、官腔。對於專案參與者往往對客戶業務不一定瞭解,如果對客戶真正想要的需求沒有真正瞭解,往往會導致後期無休止的修改。 需求理解不一致 我們經常會遇到,按照客戶書面上記錄的需求進行開發後,客戶卻並不認可,而實際情況,客戶對自己寫的書面內容也並無異議。原因是:對同樣的內容客戶的理解與我們的理解不同。例如,需求中寫道:“購物後付款”,開發人員開發出來的是客戶選擇好商品進入購物車直接付款。而客戶實際想要的是到購物車付款前先向客戶發送一條短信驗證碼,讓購買人二次確認無誤後再付款。同樣的文字,對細節的理解可能就是不同的,但實際的細節客戶提供的需求裡可能根本就沒有提。  
  • 當危機專案管理到來之時,作為領導者應是臨危不亂、從容應對,要善於駕禦危機,要把危機有效地轉變為工作的轉機。危機對於一個組織和政府來說,可能是災難,也可能是轉機。相對於行政組織的日常工作來說,突發事件實屬意料之外之事。危機的到來,破壞了組織係統的穩定與常態,迫使其重新進行抉擇,挽回損失,樹立新形象。這要求領導者既要敢於負責又要大智大勇,具有多方面危機決策的素質與危機專案管理能力。  
  • 專案管理標準化是把專案管理的成功作法和經驗,通過在相同或相似管理模組內進行管理複製,使專案管理實現從粗放式到制度化、規範化、標準化的方式轉變;標準化管理,可以將複雜的問題程式化,模糊問題具體化,分散的問題集成化,成功的方法重複化,實現工程建設各階段專案管理工作的有機銜接,整體提高專案管理水準,為又好又快實施大規模建設任務提供保障;總結專案管理中的成功經驗和作法,有利於不斷豐富和創新專案管理方法和企業管理水準。  
  • 在企業的專案管理領域,大數據存在重要的價值,作為大數據時代的專案經理,又需要什麼必備條件呢? 隨著雲時代的來臨,大數據(Big data)也吸引了越來越多的關注。越來越多的政府、企業等機構開始意識到資料正在成為組織最重要的資產,資料分析能力正在成為組織的核心競爭力。同樣,在企業的專案管理領域,大數據存在重要的價值,作為大數據時代的專案經理,又需要什麼必備條件呢?  
  • 企業面臨著不斷變化的客戶需求,新產品開發日益成為企業成功經營的核心。以市場為導向的需求識別 對研發組織來說,同樣存在著“做正確的事情”和“正確的做事”的要求。前者對研發組織的影響往往是戰略性的,後者則是戰術性的。在現實生活中,我們常常看到許多企業斥巨資以提升研發的效率,但卻忽略了最重要的環節“做正確的事情”。持續推出成功的新產品將使企業保持活力,發展成為市場的“常青樹”。然而,一個研發專案的失敗率很高,使得企業不得不對之慎重對待。那麽從管理的角度講,研發專案成功的因素主要有哪些呢?  
  • 由於專案經理在專案管理中有著關鍵的作用,因此,建立專案經理的激勵機制,增強專案經理的工作責任感與主動性對專案的成敗具有重要影響。對專案經理的激勵措施一般包含薪酬福利激勵、權力與地位激勵和企業文化激勵三個方面。  
  • 首先,我們分析一下專案經理的職責: 1、對專案總結果負責 2、負責協調與所在機構(公司內)和與用戶之間的關係,包括與客戶的溝通協調,關係維持;傳達公司制動、公司文化;傳遞專案狀態 3、制訂專案計畫,合理調配資源 4、專案決策者 5、專案環境營造者
  • 專案管理伴隨著資訊及通訊技術(ICT)行業,就像果醬伴隨著烤麵包一樣。但並不是所有的專案管理都是好的專案管理。  培訓可以成為一種內在的、持續過程的文化,可以快速獲得回報,由於這種心態不僅可以幫助提高個別專案和方案的性能,也有助於整體的底線。專案管理培訓必要的最佳實踐,可以增強提高整個專案生命周期的成功率的方法,與很多事情一樣,性能改善,從頂部開始。   
  • 在實際工作中,一些企業在專案經理選配、錄用施工隊伍、物資招標採購、成本管理等方面存在一些弊端,無法有效發揮PMP的知識理論。如果不解決這些問題,專案實現盈利將會成為一句空話。然而,要做好專案管理,首先最重要的是人。  
  • 專案團隊的整體目標和需要緊密配合的工作性質,決定了專案團隊不僅要調動成員個人的積極性,還必須形成專案團隊的凝聚力。增強專案團隊凝聚力無異於增強專案團隊戰鬥力。在商場如戰場的今天,專案團隊凝聚力的重要性不言而喻。 本文設置了一個遊戲,以此為基礎,論述專案團隊凝聚力。 遊戲環節:在拓展訓練的團體專案“過畢業牆”中,要求全隊二十名隊員在不借助外力(物品)、腳不黏牆的情況下全部攀登上三米高的畢業牆。整個專案流程是:首先由兩個人先搭建人梯將一名身強力壯的隊員送上畢業牆;接下來由其他隊員相續搭建人梯,將其余隊員通過“下頂”、“上拉”的形式,把所有隊員依次送上畢業牆;最後一名隊員是通過上面的一名隊友以整個身體作為連接鎖將其帶上畢業牆。 此專案是一個培養專案團隊精神的專案團隊合作專案。可以說順利完成此專案的專案團隊都具有一個“通性”,那就是很好的專案團隊凝聚力。正是因為如此,在整個專案團隊登頂的過程中,不禁觸發筆者對專案團隊凝聚力的幾點感悟。  
  • 我們所說的,圍繞確定目標和實現目標而開展的一系列管理活動,就是目標管理。目標管理是企業運用激勵理論和系統工程原理,充分調動和依靠全體職工的積極性和智慧,對確定和實現企業目標的計畫、實施、檢查和處理等四個階段的全部活動的管理。 目前的建築市場競爭異常激烈,如何運用目標管理來達到強健企業、增長內功的目的對於企業中最小的管理“細胞”。專案部而言,可謂寓意深長。在今年的施工中,寧建工集團第六分公司以目標管理為主線、以“格式化、持續化、有效化”為手段的目標管理模式積極推進專案管理、加強團隊建設,取得的了一定的成效。