•   行銷部上次的產品開發,透過Amber的整合後,讓大家找到方向,確認了產品開發策略,大家又坐在一起討論推出產品的解結方案。
  •   因為表現良好,最近剛升課長的Jason,還沉浸在升官喜悅中,想到上次利用兩個簡單的分析方式就產生了這麼大的效益,Jason更覺得學會這些分析解構,對自己將來的發展一定會非常有幫助。  
  •     又到了一個月一次的主管會議報告,人資部的Cynthia正在快樂的吃著餅乾跟同事聊天,沒料到主管開完會青著臉對她說「Cynthia,這是公司最近的離職狀況,兩天內找出解決方案給我」。  
  • 這是一個發生在顧問公司的故事,有天我的團隊正在和一個公家單位討論一個顧問案。這個公家團體現在遇到的問題是:總是沒有辦法在被質詢的時候,很清楚專案的進度,於是這個公家單位找上了我的團隊,希望能夠解決這個問題。
  • 資材是一個大單位,下轄管理倉庫以及進貨的儲運,管理排程及物料的生管,以及原物料採買的採購課。 在資材部例行的部門會議中,看著底下儲運課課長Allen跟生管課課長Rita正在吵個不停,身為部門經理的娟娟感到頭痛不已。這兩個部門開戰已經不是一天兩天的事了,
  • Towa是公司負責日本線的超級業務,日本線一年二億多的業績都靠Towa一個人扛,所以紅的不得了!某天Towa哼著小調快樂的踏進辦公室,正在想中午要去吃什麼好料的時候,忽然瞄到mail上日本最重要的客戶寫信來客訴,說公司代工的商品在日本架上包裝開始脫落問Towa現在要怎麼處理這個問題!  
  • 小張是研發部經理,有天秘書忽然請小張到會議室說是總經理有要事要談。小張邊走心裡邊OS「最近沒聽說產品出什麼包阿,怎麼會忽然找我??難道又有什麼我不知道的包在等我嗎?」 總經理:小張阿,最近RD要開發的新產品都有照進度嗎?
  • Daniel是一位從學校企管系畢業兩年,任職於某公司業務部擔任企劃的工作的上班族。某天他觀察到,剛從會議室開完檢討會議的主管Ella,臉色相當難看,他注意到Ella最近只要跟老闆開完會,表情都相當沉重。
  • 企業在日常組織管理中值得借鑒的七大原則。
  • 無論是專案經理還是部門經理抑或是CEO,當接管一個新團隊的時候,了解團隊的發展模式對於領導角色是有幫助的。 而一個好的專案經理則意味著可以幫助團隊盡快完成團隊的發展成長,引導團隊幫助專案成功,打造一個高績效的團隊,最終讓自己在競爭激烈的業務環境中脫穎而出。
  • 組織中的任何管理活動都是要人去完成的,所以人是管理中最重要的因素。通過分工把組織需要達成的目標和計畫落實到具體的人,再輸入資源、建立制度、輔以文化,是組織形成並正常運行的前提。“群眾與組織的區別來自於分工”,我非常贊同這句話。如何進行分工? 總結如下:
  • 『甘特圖』(Gantt Chart) 是1917年亨利·甘特所想出來的,其實就是一條長條圖,所以甘特圖也稱(Bar Chart),橫軸表示時間,縱軸表示任務,線條表示活動計劃開始至完成的時間,下圖為利用MS Project所產出的甘特圖,長條圖顯示的為每個任務計劃的工作長度。
  • 最近跟一位朋友聊天,他跟我分享他最近接案的遭遇,卻也讓我思考一件非常矛盾的問題,運作專案?一定需要專案經理嗎?
  • 失敗團隊暴露出來的典型問題主要表現在執行力弱、團隊成員不和諧、工作流程紊亂、溝通不暢、效率不高、需求變更頻繁、文件缺乏規範管理等方面。
  • 保羅·瓦茲拉威克提出了五個有關溝通和成功溝通的真理。這五個真理與專案管理息息相關,而且是提高和實行社交能力的重要基礎。
  • 如何管理好手下的員工並充分發揮每個人的才能,是每個管理者都一想就頭痛的問題。在管理時一旦現失誤,很可能令你威望無存,令員工滿腹牢騷,令團隊走向潰敗。認識並糾正以下這五大常見錯誤,對建立一支高效率的團隊至關重要。 
  • 如何做出“狠”專業的專案報告 提到專案管理,一般人第一個想到的代表圖大概便是“甘特圖”了!的確!如果我們在專案報告上加上一個甘特圖,這份報告,給主管或是客戶的感覺的確“狠”專業,這也是為什麼許多專案報告一定會附帶一份甘特圖! 其實,根據美國專案管理知識體系指南PMBOK定義,如果我們畫出來的圖只是單一的矩形圖,該圖實際上應稱之為“長條圖”,長條圖代表的是每一個任務需要多少工作時間或稱之工期;而如果圖與圖之間有一條連結線,即任務與任務之間有一個相依性,也就是說:前一個任務延誤,後一個任務也會跟著影響,該圖才稱之為“甘特圖”或者稱之為“邏輯長條圖”。 請注意:利用Excel 是無法做出正確的甘特圖,只能做出長條圖,只是由於一般人看到專案報告中的長條圖都會解讀為甘特圖,由於作者需要與大眾有相同的溝通語法,所以統稱該圖為甘特圖。 如何用Excel 畫出一般甘特圖 接下來,我們便直接進入主題,如何用Excel 畫出甘特圖! 第一種最簡單的方式,便是用人工的方式,利用[填滿色彩] 的功能直接在儲存格中填滿顏色以代表該任務所需的開始與完成時間。 這種作法好處是很簡單,只是一旦任務的時間變更後,以上圖為例,又要重新針對任務變更後的開始與結束時間重新填滿顏色。 另外一種方式則是先插入圖案中的線條來當做每一個任務所需要的工期長度,這樣的作法好處在於當我們想要重新修正該任務的開始與完成時間時,只需利用拖拉的方式即可重新繪製出來! 這兩種方法最大的問題便是都需要人工進行調整,同時,如果我們修改任務的開始與結束時間,右邊的長條圖也需要一個一個調整… 接下來,筆者要與各位分享一個小技巧,便是利用Excel自動繪製出右邊的長條圖,還是改口甘特圖好了!準備好開始學習了嗎?趕快打開電腦跟我們一個一個步驟做下去吧! 首先,我們先製作出一個表格,欄位包含了[任務名稱]、[開始時間]、[完成時間]、[任務工期]。 其中[任務工期]的公式為: [完成時間]- [開始時間]+1 (之所以加1 主要是解決當任務為指定日期可以在圖表中呈現) 選擇B2..B6,選擇[插入]再選擇[圖表]中的[平面橫條圖],最後選擇[堆疊橫條圖] 點選圖表,再由[圖表工具]中選擇[資料]中的[選取資料] 由[選取資料來源]對話方塊中,選擇[水平(類別)座標軸標籤]中的[編輯] 接著選擇A2..A6 以便將圖表的標籤改為任務名稱,完成的效果如圖所示 將滑鼠游標移動到圖表標籤,按兩下,以便工作表右邊出現[座標軸格式](Office 2010 則是彈出對話方塊) 在[座標軸位置]勾選[類別次序反轉],將圖表的標籤進行反向排序,以符合我們表格原先的任務順序 為了讓甘特圖更加美觀,我們可以在圖表加上方的+ ,點選後取消已勾選的[圖表標題],此時原先的圖表標題便不會顯示 接著在[圖表工具]中選擇[資料]中的[選取資料],此時會彈出[編輯數列]對話方塊 選擇於此對話方塊中的[數列值],選擇範圍為D2..D6,圖表將變更如下圖所示 最後,將游標點選圖表中預設的藍色長條圖,也就是開始時間的範圍 將此顏色由原先的藍色填滿變更為[無填滿],沒錯!甘特圖即將完成! 完成後的成果如下圖所示,每個任務會根據開始與結束時間其長條圖也會跟著連動!如此一來,我們不僅可以掌握每個任務所需要的時間,同時還可以在圖表中掌握時間軸。 總結 在專案報告中,其實第一個專案的圖表不應該是甘特圖,甘特圖的左邊顯示的是有哪些任務需要運作,右邊則是估算所需要花費的時間,但如果專案模糊不清,實際上,運作專案過程中時常有許多變數發生,所以有人說:專案不變的事實便是:一定會改變! 因為這樣,在一開始模糊不清時,我們需要產出的圖表應該是[專案里程碑圖],圖表的長相大概如下圖所示: 我們畫押的是大方向,我們可以把專案想像成像是切長崎蛋糕,蛋糕大小代表專案的總時間,在進行切蛋糕時,我們需要確定有多少人要吃,多少人要吃才能知道要切幾塊,以及每一塊有多大塊。切幾塊代表專案有多少任務需要進行;切多大塊代表每個任務有多少工作時間。 如果我們不清楚專案有哪些任務需要運作,就很難確定每一個任務最多有多少時間可以運作,也因為這樣,縱使有許多人在提交報告時會畫甘特圖,但實際運作專案時,一定會因為環境市場等等因素而發生許多改變,最後,畫出來的報表便很難跟實際狀況相互連結了! 總而言之,如果大家可以進一步了解專案管理的概念,並配合著工作,規劃出正確的圖表,一定可以更聚焦的朝目標前進!   如果你想讓你的[里程碑],看起來更加專業,試試超EASY 專案工作管理術,將提供更專業的甘特圖範本哦!   專案管理顧問有限公司 暨 專案輕輕鬆學 ProjectClub 游振昌  
  • 專案管理涉及方方面面,而風險管理就是其中的一環。要做好風險管理,得先做好風險分類和風險預判,提前想好一些應對措施和應對方案非常重要。
  • 1、完善成本控制管理體制,樹立成本管理意識 施工企業在開展專案成本控制的過程中應當貫徹 “全企業、全員工、全過程” 原則,並且對企業員工和管理人員的成本意識進行強化。施工企業在建立專案成本管理培訓體系的過程中,應當充分考慮自身需求和實際情況,通過對全體成員的專案控制成本的意識和技能的提升,為實現有效控制專案成本提供保障。
  • 作為一名專案經理,很多工作實際做起來要比想像中的難得多,有些時候你會發現,很多工作的難度都被低估了。你一旦發現專案不能如期完成,要做的第一件事肯定是查明原因。如果不了解導致專案不能如期完成的原因就盲目的採取補救措施,這些措施是很難真正奏效的。 那麽,在知道了導致專案不能如期完成的原因之後,應該怎樣做呢?是不是應該立即通知客戶,將專案延期呢?當然不。首先,專案經理和專案小組的成員應該努力採取補救措施,使專案能夠重新回到預計的時間軌道上來。
  • 物聯網浪潮下,大批具有極客精神的創業者進入了智能硬體領域,在其中扮演著越來越重要的角色。然而,很多創業團隊從一開始就遇到了現實問題,他們想知道怎樣才能快速將產品成功推向市場。專家們的建議是,創業者們如果能夠從一開始就組建一支互補型的創業團隊,共同運作專案,並且善於對接各種資源平臺,將大大提升融資機率,推動專案獲得成功。
  • 有一個專案經理負責實施一項顧客服務計劃,其中包括大量的資訊處理工作。為了提高資訊處理人員的工作效率,這位專案經理不厭其煩地向上級強調:為了確保計劃的成功,專案經理們需要更大的權力。 這位專案經理最終獲得了授權,他可以直接管理專案組成員的工作,並有權根據他們的工作表現給予獎勵,那一天成了公司裡所有專案經理的節日。 可是第二天,新鮮感一過,這位經理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時評估專案組成員的業績呢?是在每一項任務結束後,還是在整個計劃完成之後?應該如何把握監控的分寸? 深思熟慮之後,這位專案經理決定根據每人編寫的編碼行數來評估資訊處理人員的工作業績。凡是達到標準的成員都能從他那裡得到一千美元的獎金。
  • 為了維持團隊的正常運作,或者說良性運作,領導者和員工應共同努力做到以下幾點: 
  • 專案經理有效的激勵會點燃團隊的激情,促使他們的工作動機更加強烈,讓他們產生超越自我和他人的慾望,並將潛在的巨大的內驅力釋放出來,為團隊奉獻自己的熱情。因此,不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響,所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。  
  • 作為專案管理經理,在實際工作中,除了現實的協調和技術問題外,也需要關注人性弱點會帶來的一系列問題,這些是看不見摸不著的,但不防足以壞大事,死都不知道怎麽死的,甚至死了之後都總結不出規律來。 在整個的專案管理中,先總結三點,但實際上絕不限於三點。這三點分別隸屬於專案的三個時期。     
  • 對於一個領導者而言,只有深諳“不在其位不謀其政”的精髓,自己才能做好管理工作,下屬也才能把工作做好。 在中國的企業中,尤其是中小企業中,許多企業領袖者由於企業剛剛起步,為了節約成本,很多事情都親自去做,一人多能,一人多職,即使公司慢慢發展壯大,不再需要自己去做很多事情,卻還是習慣於事必躬親,覺得誰做事都不放心。在事業起步初期可以這樣,但是企業領袖者一直都事事親力親為,那樣企業將做不大,做不強。  
  • 當你領導一個來自不同部門的團隊,乃至一個由你的同齡人組成的團隊時,人們對你唯命是從是不太可能的。其實,你並不需要同事和下屬的言聽計從——你需要的是他們能出謀劃策、自願合作、共同參與。調查發現,83%的受訪公司存在專案經理短缺的現象。或者它也能解釋戴爾卡內基2012年的一份研究,該研究發現26%的員工在工作中完全置身事外,45%只是在一定程度上參與其中。 你主持了一個電話會議,討論專案時間表、交付成果和截止期限。你掛斷電話,為自己講到了清單上面所有的事項而心滿意足。但過了一段時間之後,也許幾分鐘,也許是幾天或幾周,你發現沒有人真有照做的意思。 “沒人在乎你的截止期限,他們關心的是目標,”高管教練及《新官上任》(First-Time Leader)一書的作者喬治布拉特說。“必須與他們聯手創造一個共同目標,同時向這個目標推進。但學校是不會教你這個的。”  
  • 很多企業都採用基於目標管理的績效考核方法。這一方法出發點是通過將組織目標層層分解,將員工的日常工作活動與組織目標緊密的結合起來,以員工完成工作任務為考核重點,從而達到個人績效與組織業績的不斷提升以及企業目標的不斷達成。 然而在具體操作過程中,企業往往感到指標的分解會很困難,尤其對研發人員採用這種績效考核比較困難:產品的開發過程是一項歷時漫長的工作,因而對研發人員的考核周期相對來說比較長,有可能是半年甚至一年,甚至有些行業例如醫藥行業研發的成果需要8~10年才能見效,而研發的目標又是非常的簡單明確,怎樣保證全體研發人員的工作能夠最大程度的支持簡單具體的企業目標就顯得很重要,簡單的說就是怎樣合理的進行目標的分解。對於研發人員的績效考核指標的確定,有如下的解決思路:  
  • 你主持了一個電話會議,討論專案時間表、交付成果和截止期限。你掛斷電話,為自己講到了清單上面所有的事項而心滿意足。但過了一段時間之後——也許幾分鐘,也許是幾天或幾周——你發現沒有人真有照做的意思。 聽著耳熟嗎?當你領導一個來自不同部門的團隊,乃至一個由你的同齡人組成的團隊時,人們對你唯命是從是不太可能的。其實,你並不需要同事和下屬的言聽計從——你需要的是他們能出謀劃策、自願合作、共同參與。 如何才能贏得這種神奇的組合效果?結果來之不易,而其中的固有挑戰也許能解釋培訓公司ESI國際一項調查的結果。這項調查發現,83%的受訪公司存在專案經理短缺的現象。或者它也能解釋戴爾•卡內基2012年的一份研究,該研究發現26%的員工在工作中完全置身事外,45%只是在一定程度上參與其中。 “沒人在乎你的截止期限,他們關心的是目標,”高管教練及《新官上任》(First-Time Leader)一書的作者喬治•布拉特說。“必須與他們聯手創造一個共同目標,同時向這個目標推進。但學校是不會教你這個的。”  
  • 一個團隊中經常會充滿了這樣的爭吵: “你這個test寫得太複雜,我看不懂,建議重寫!”“我不覺得複雜啊,是你看得不仔細” “你這個函數寫得太大,test肯定無法覆蓋所有分支!重寫!”“我已經用客戶端測試過了,沒有問題“ ”客戶端測試通過,但是test沒有覆蓋所有分支,這是不行的,難道每次修改這里都用客戶端來測試這個函數有沒有問題嗎?這樣代價很大,最後會導致無法修改。“”我test寫那麽完整,程式都無法按時提交了,這個責任誰來負擔?“ ”你test不寫完整,程式耦合性太高,下次這塊程式出了問題,責任你負擔的起嗎?“  
  • 求職者一般都會在簡歷中宣稱自己具有優秀的團隊精神,專案中的成員經常說“這件事是誰負責的,那個東西我不管,他們沒做好”等等,專案經理經常談起人才培養、團隊建設。在軟件專案實施過程中大家談的最多的可能是“需求”這個詞,之後談的較多的是“團隊”相關的話題。由此可見團隊相關的內容在軟件專案中被談論的次數和其重要地位。本文就團隊相關問題進行簡單說明。  
  • 本人工作六年多,一直從事產品方面的工作,期間也曾激情創業過,無奈很多現實因素重新回到產品崗位,根據這些年的經驗我總結一下,我認為需要有以下幾點:  
  • 想成為一名卓有成效的專案經理,首先要確定自己作為“管理者”的角色,必須具備管理思維的同時,具備領導思維。首先,要在思想上養成的習慣:掌控時間、注重貢獻、用人所長、要事優先、有效決策。上述五項要素,是成為一名卓有成效的專案經理所必須接受和經歷嚴格訓練的關鍵內容,必須在思想上養成良好的習慣:  
  • 一般來說,應該從以下幾個方面入手進行專案管理的創新。 專案管理的觀念創新 專案管理是一門年輕而又充滿活力的科學,即工程專案管理學,它的應用性特別強,並在不斷發展。但是,在專案的管理活動中,發現許多專案管理的從業人員並沒有意識到這一點,這樣,就帶來了隨意性管理,出現了“大幹苦幹拼命幹”口號型管理、嚴管嚴懲的整頓型管理、聽之任之的自由式管理等。 專案管理的制度創新 為了防止分包工程的用工、材料、設備管理不到位,可實行專案承包管理制度,加強對專案責任制的考評,將責任指標細化為進度、安全、文明施工、材料管理、勞動力管理、技術、質量、成本、結算管理等多項內容,並且詳細制定考評標準,以此來規範專案部門的責任範圍和行為,然後進行考核量化評分,可以收到很好的效果。  
  • 這個問題是肯定會遇到的,大一點的專案都會再指定一個專案經理來協助産品經理,以確保專案能最終上線,這種情况在大公司很常見,小公司就不說了,否則怎麽叫苦逼的産品經理呢。在接觸了幾個這樣的專案之後,感覺這種配合模式比較難達到非常和諧的地步,專案經理從專案立項開始跟進,到專案上綫,其要保證專案不被delay;産品經理介入的會更早,前期用戶調研,需求確認等等就已經參與了,到專案執行的過程和最終上線運營,都需要參與進去,中間如果不是敏捷開發,沒有嚴格的迭代控制,那麽需求變更不可避免,自然就會影響到專案的進度,這裏就不以敏捷開發爲例了,就以常見的瀑布式爲例。  
  • 經歷了新專案的落幕之後,單純從結果來講我們體現的比較渺小,針對自己收穫的板塊來講,有很大的經歷值得我去總結和沉澱,在這個過程中,我確實也體會了創業過程中的艱辛和欣喜,唯獨一點就是在成本把控上還是比較不足的。在這邊把這個總結寫出來,希望對那些馬上要啟航新專案的同仁有所幫助。  
  • 只要流程界定清晰,專案經理就能保證專案的發展方向與最終目標相契合。廣義而言,要掌控各種類型專案的發展,首先要關注十個關鍵的流程。 一、生命周期與方法論 專案的生命周期與方法論,是專案的紀律,為專案開展劃出了清晰的界限,以保證專案進程。生命周期主要是協調相關專案,而方法論為專案進程提供了持續穩定的方式方法。 生命周期通常由專案的階段組成(包括:開始、規劃、執行/控制、完成),或由工作的重複周期構成。專案生命周期的細節一般都會隨具體業務、專案、客戶要求而改變。因此即使在同一個專案中,周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、專案交付、專案溝通的要求體現在生命周期標準和考核的方方面面。大專案的階段一般更多更長,而小專案的階段少,考核點也少。 與生命周期類似,專案方法也因專案而易,細節關注程度高。產品開發專案的方法經常涉及使用何種工具或系統,以及如何使用。  
  • 施工管理工作是保證施工管理按質、按時完成,取得較好經濟效益的關鍵性工作,管理的好壞,直接影響施工管理各項指標的落實。本人曾多次參加工程施工,現就施工管理管理技術進行粗淺的探討。  
  • 在很多實踐專案中,專案的第一責任人—專案經理往往沒有非常充足的權力,即使在專案化水平比較高的組織中,專案經理缺乏權力也是常見的情況。這與專案經理的崗位特點分不開:那些有經驗、有能力的骨幹員工,往往是專案經理的優先人選。 專案工作要想順利的執行,最關鍵的環節就是各項工作職責的分配。如果WBS中的每一個工作包都能有明確的責任人,並得到相關責任人的認可和承諾,那麼專案工作的執行就會順利的多。通常,責任分配矩陣是實現這一功能的有效工具。在分配職責的時候,最理想的情況是團隊成員自己主動“認領”工作職責。自己認領,相當於做出承諾,這些工作的執行將得到最大程度的保證。但是一定有些工作活動沒有人主動承攬,這時專案經理就必須搞清楚原因,為什麼沒人對這些工作感興趣。  
  • 1、了解專案管理的背景情況 成為一個成功的專案經理所面臨的大部分困難來自於專案經理對公司內部各種挑戰的理解和認識。專案是組織的一種特殊形式,它們是一種機制,促進了一種產品和服務推向市場的效率。但是,它們還迫使專案經理在傳統型、職能化的權利鏈之外,是在一種臨時性的環境中運作的。從本質上講,它們不是單純地對專案進行管理,而是對專案經理的獨特挑戰,其特殊環境構成了一種附件的困難。專案遊離於組織原有的等級結構之外。  
  • 績效對一個公司來說就像神經對於人一樣,神經正常人的身體才能保持健康。專案績效評價的主要內容包括:回顧專案實施的全過程;分析專案的績效和影響;評價專案的目標實現程度;總結經驗教訓並提出對策建議等。同樣的標準不可能放諸四海皆準。那麽,經理人為什麽會這麽做呢?很可能是因為人事部或人力資源部要求他們這麽做。這是可以理解的,但是,這並不能改變這樣一個事實:那就是,它還是愚蠢的。 績效評估毫無樂趣可言。相反,它往往令人感到十分懊惱,因為經理人的績效評估方式總是十分愚蠢,甚至把這一個對每個人來說都非常重要的一件事全都搞砸了。  
  • 每個人的性格決定了他的工作體例和態度,針對團隊成員的性格差異也要講究不合的溝通技巧才更加有利於成員闡揚執行力,推開工作進程。 PDP性格測試,全稱Professional DynaMetric Programs(專業活力能量衡量系統),用來衡量一個人的變換、動能、行為、特質、壓力、精力及能量等狀況的系統。首先,我們把不合的性格特點模擬成一種動物,通過動物特性賦予每個成員在工作中表示的不合類型,然後根據對方的特點使用不合的溝通體例,進行更有效的資訊轉達,增進團隊合作。  
  • 原則一、激勵要因人而異 由於不同員工的需求不同,所以,相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時間或環境下,也會有不同的需求。由於激勵取決於內因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時,首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麼,並將這些需求整理歸類,然後制定相應的激勵政策,幫助員工滿足這些需求。  
  • 企業面臨著不斷變化的客戶需求,新產品開發日益成為企業成功經營的核心。以市場為導向的需求識別 對研發組織來說,同樣存在著“做正確的事情”和“正確的做事”的要求。前者對研發組織的影響往往是戰略性的,後者則是戰術性的。在現實生活中,我們常常看到許多企業斥巨資以提升研發的效率,但卻忽略了最重要的環節“做正確的事情”。持續推出成功的新產品將使企業保持活力,發展成為市場的“常青樹”。然而,一個研發專案的失敗率很高,使得企業不得不對之慎重對待。那麽從管理的角度講,研發專案成功的因素主要有哪些呢?  
  • 身為跨組織的PM Augus想辦法讓公司的品質穩下來,聚焦在解決生產良率 但生管Doris卻反應:"我們每天排程人數都抓不準,怎麼有效管控產能"
  •  一、不要重複過去二三十年來別人犯過的錯誤 這句話來自Steve Mcconnell(IEEE軟件編輯和軟件開發暢銷書作家)。Mcconnell認爲,避免犯重複錯誤的最好方法是“大量閱讀”。  
  • 一、改變團隊中每一員工的態度 員工的態度和團隊的活力決定著企業的命運。只有讓員工改變工作態度,整個團隊才會有活力。其實,對任何一個人來說,每天都在做一項重複的工作,總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此,作為團隊的領導,我們要做的第一件事就是,讓員工對他所做的工作充滿熱情,讓他喜歡上這份工作,這比任何激勵方式都更為有效。要使全體員工認識到:  
  • 一、改變團隊中每一員工的態度 員工的態度和團隊的活力決定著企業的命運。只有讓員工改變工作態度,整個團隊才會有活力。其實,對任何一個人來說,每天都在做一項重複的工作,總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此,作為團隊的領導,我們要做的第一件事就是,讓員工對他所做的工作充滿熱情,讓他喜歡上這份工作,這比任何激勵方式都更為有效。要使全體員工認識到: (一)好工作和壞工作並沒有絕對的標準,就看你如何看待它,尤其在這個工作越來越少的時代里,珍惜每一次工作機會,把工作完成好是最重要的。 (二)工作必有其不變及重複性,如果能樂在其中,則能給予自己及同仁無限的活力。 (三)對待工作要全身心地投入,以一種專註的工作態度達到對內對外的要求,你的專註會使你的同仁或用戶感到這是對他的尊重。  
  • 美國加利福尼亞的一家鋼鐵公司,出現了員工蓄意怠工的問題。情急之下,老闆請來了管理專家。專家來了,老闆說:『好,讓我帶你在我們公司走一圈,讓你看一下這群懶惰的猪是怎麽工作的。』話音未落,專家便明白了問題的原因。 專家的處方:『請像對待紳士一樣對待所有的男員工,向對待女士一樣對待所有的女員工。』老闆不信,專家說:『照處方試一試,無效不收費。』 10天以後,老闆就給專家寫信說:藥方生效了! 所以,經理不能老掛在嘴上,逢人就說:我讓我下面的胡漢山去完成這個任務。胡漢山不是你下面的,而是你的得力助手、左膀右臂。  
  • 由於專案經理在專案管理中有著關鍵的作用,因此,建立專案經理的激勵機制,增強專案經理的工作責任感與主動性對專案的成敗具有重要影響。對專案經理的激勵措施一般包含薪酬福利激勵、權力與地位激勵和企業文化激勵三個方面。  
  • 首先,我們分析一下專案經理的職責: 1、對專案總結果負責 2、負責協調與所在機構(公司內)和與用戶之間的關係,包括與客戶的溝通協調,關係維持;傳達公司制動、公司文化;傳遞專案狀態 3、制訂專案計畫,合理調配資源 4、專案決策者 5、專案環境營造者
  • 當專案團隊成員,或者相關人員犯錯時,要有賴心説明其糾正錯誤,要想團隊成員能團結在專案經理 的周圍,接受專案經理的領導,養成好的習性,專案經理就必須學會包容專案團隊成員,並尋求恰當的方法與技巧,來避免今後類似錯誤的再次產生,儘量不要簡單使用處罰的方式,要做到以下幾點:  
  • 專案管理伴隨著資訊及通訊技術(ICT)行業,就像果醬伴隨著烤麵包一樣。但並不是所有的專案管理都是好的專案管理。  培訓可以成為一種內在的、持續過程的文化,可以快速獲得回報,由於這種心態不僅可以幫助提高個別專案和方案的性能,也有助於整體的底線。專案管理培訓必要的最佳實踐,可以增強提高整個專案生命周期的成功率的方法,與很多事情一樣,性能改善,從頂部開始。   
  • 在實際工作中,一些企業在專案經理選配、錄用施工隊伍、物資招標採購、成本管理等方面存在一些弊端,無法有效發揮PMP的知識理論。如果不解決這些問題,專案實現盈利將會成為一句空話。然而,要做好專案管理,首先最重要的是人。  
  • 專案團隊的整體目標和需要緊密配合的工作性質,決定了專案團隊不僅要調動成員個人的積極性,還必須形成專案團隊的凝聚力。增強專案團隊凝聚力無異於增強專案團隊戰鬥力。在商場如戰場的今天,專案團隊凝聚力的重要性不言而喻。 本文設置了一個遊戲,以此為基礎,論述專案團隊凝聚力。 遊戲環節:在拓展訓練的團體專案“過畢業牆”中,要求全隊二十名隊員在不借助外力(物品)、腳不黏牆的情況下全部攀登上三米高的畢業牆。整個專案流程是:首先由兩個人先搭建人梯將一名身強力壯的隊員送上畢業牆;接下來由其他隊員相續搭建人梯,將其余隊員通過“下頂”、“上拉”的形式,把所有隊員依次送上畢業牆;最後一名隊員是通過上面的一名隊友以整個身體作為連接鎖將其帶上畢業牆。 此專案是一個培養專案團隊精神的專案團隊合作專案。可以說順利完成此專案的專案團隊都具有一個“通性”,那就是很好的專案團隊凝聚力。正是因為如此,在整個專案團隊登頂的過程中,不禁觸發筆者對專案團隊凝聚力的幾點感悟。  
  • 作為專案經理,最重要的就是帶領整個專案團隊一起戰鬥,做好團隊建設,才能激發整個團隊成員的士氣,提高團隊成員的績效。 然而,在中國,很多專案經理並不具備專案經理的基本素質或者知識技能。這裡有一個很明顯的對比,在國外,專案經理是受人景仰的,只有經驗豐富的受人尊敬的專家才能成為專案經理。而在中國,專案經理往往是一個愣頭青,還沒明白社會是啥就當了專案經理。也因此,專案經理在中國,只是意味著最底層的小幹部,說白了和一個小組長差不多。造成這個現狀的原因很簡單,專案管理的概念在中國還處於一個起步階段,很多公司不明白專案經理需要具備什麼樣的條件,因此往往將技術最拔尖、工作最努力、績效最好的那個人任為專案經理,也不管那人是否僅僅只是一個技術狂熱者。  
  • 專案管理(PMP)近幾年在中國迅速發展並成為企業管理者解決棘手難題的一把利刃,其重要原因在於,PMP是一套經過科學驗證的,能系統解決企業管理問題的有效辦法。而PMP認證考試也成為了眾多職業經理人為自己加油充電的不二選擇。現代卓越作為首家引進PMP認證考試的培訓機構,經過十五年的發展具備了豐富的培訓經驗和實戰經驗,這也是現代卓越擁有90%高通過率的秘訣。 在實際工作中,一些企業在專案經理選配、錄用施工隊伍、物資招標採購、成本管理等方面存在一些弊端,無法有效發揮PMP的知識理論。如果不解決這些問題,專案實現盈利將會成為一句空話。然而,要做好專案管理,首先最重要的是人。選好專案經理是專案實現盈利的關鍵。  
  • 專案管理中的創造性並不是與規範化、標準化相矛盾的,它確實存在並有助於時間和金錢的節省。專案經理們喜歡這樣的稱讚:“你駕馭的‘列車’總是準時到達並且不超過能耗指標”。他們通常都是一些做事非常專注,習慣嚴格按預定框架和程序辦事的人。很少從他們嘴裡面冒出創新這樣的詞。很不幸的,這其實是一種認識上的疏漏。許多企業忽略了組織文化這個因素,不知道如何在專案管理的框架裡培育創造性。  
  • 專案管理中,中途接手專案是常見現象。最近接了一個專案,是別人做到一半左右,因進展不順利,老板要求我來接管這一專案。因原負責專案的張偉本來是平級同事,現在是我的下一級,我不想影響到張偉的工作極積性,再加上要照顧他在公司的面子問題,我還是讓張偉來做專案經理,但大部門溝通都由我來主導。在這個專案中有一個重要的關係人,此人對張偉有個人成見,而且產生的時間比較長,所以都暗地使著勁。這兩天又出了一份郵件,此人給了老總,影響比較大,特別是這個關係人反映特別強烈,揚言要阻撓專案的進展。  
  • 專案績效管理是專案組織與人力資源管理的重要組成部分,也是專案管理重要的內容。專案績效管理是以團隊目標為導向,在團隊負責人和團隊成員之間就目標本身及如何實現而達成共識,形成利益與責任的共同體,並推動和激勵成員實現預先設定的績效,從而實現團隊目標的過程。對專案團隊的績效進行計劃、監督、控制、考核評價的過程,就是團隊目標實現的過程,也是團隊中個體能力提升的過程。專案績效管理不等同於績效評價。績效管理不僅僅是評價方法,而是對工作進行組織,以達到最好結果的過程、思想和方法的總和。  
  • 話說Augus以空降姿態來到了新的團隊,要如何與大家合作推展專案呢?當然知道要了解組織中有影響力的人物,並維持好關係
  • 鬼影行動是不可能任務情報局(IMF)在非常時期所啟動的秘密任務,也就是該組織接下來所執行的工作皆不會被公開承認,試想,當專案無法在檯面上運作並取得適當的資源時,是不是也像在執行「鬼影專案」一樣,一切後果與責任都由專案經理承擔? 執行這種孤兒專案是十分辛苦的,除非專案成員有高度的熱忱,否則很難度過團隊發展的風暴階段。
  • 我在選隊友時,大概有兩類人會成為我的夥伴,第一種是跟我能力、特質都很像的人,我認為自己最大的特質是能力多元,跟不同背景或專業的人都可以溝通,對於規劃與協調事情的能力也不差,如果我手邊有人跟我的特質很雷同,他很可能會成為我的替補,當我不在時可以居中幫忙處理掉一些事情;第二類則是跟我有互補的人,例如我在技術層面已經停滯,我就需要技術能力比我傑出的人來帶領技術團隊,又或者我本身不是個喜歡處理細節與瑣碎事物的人,夠細心與耐心的人可能就會成為我的好夥伴。
  • 人會進步大抵源自兩個地方,一是自己的自省能力,二是來自他人的建議,自省能力並不容易培養,尤其當來自外部的建議為0時,你可能會覺得自己做的真是棒,無懈可擊,但其實只是他人不想給你建議,這就跟我們在賣產品一樣,當來自外部的回饋是0,你的進步只能仰賴內部的力量。如果你覺得A是自省能力超強的人,那他可能可以如你所說很快的改正自己的錯誤,但如果他不是,而你又不給他任何直接有效的指正,那他是無法進步的。
  • 規劃專案是很有趣的,你必須要去整理專案事項、尋找你能諮詢的對象還要確保你的專案人力資源;這也是你能展現你規劃技巧的機會,還能讓所有人都知道你是這專案的領導者!但規劃專案時不可能沒有任何困難,以下是六個當你開始規劃專案時可能會面臨到的問題。 1.專案人力資源問題 就算是世界上最好的計畫也會因為沒有適合的人選去執行而無法交付。你或許能自己去執行專案,但一般來說,你的專案團隊至少會有一個組員。專案人力管理是個很重要的問題,因為如果沒有能正確執行專案的人員,那麼你就沒有辦法交付專案成果,而如何在恰當的時機尋找到適合的人員又是另一問題。所以,尋找適合人員去執行專案以及在恰當的時機找到適合人選都是很重要的。   2.不明確的專案目標 為什麼會有這專案?有時,專案在開始執行時並沒有訂定明確的目標,以至於連專案贊助人都不太清楚為什麼會有這個專案。而這不該是你會遇到的狀況!你整個團隊應該要清楚的被告知為什麼要開始執行專案,以及專案的目的是什麼。有些專案是為了交付企業利益,有些是要確保公司的運行有符合法律、法規的規定。事實上,專案執行的原因有很多,而你必須要讓你的專案目標清楚明瞭;否則,達成專案目標就會變得相當困難。 3.錯誤的估計 專案規劃是由很多事項組成的,而這些事項必須在一定的時間內完成。持續時間(工期)就是指事項要花多久時間去執行,這通常由和事項相關的專家評估。他們會根據前一專案的經驗來做判斷,舉例來說,如果他們在過去曾執行過系統測試相關專案的話,那麼他們在同樣和系統相關的專案上就能輕易地評估需要花多久時間。這個問題會在當專案小組沒有人曾有過相關經驗時發生,並導致事項工期難以評估,而如果專案小組沒有使用適合的評估方式去評估的話也會造成問題。 4.不明確的專案範疇 專案的交付成果是什麼?專案目標指的是專案的目的,專案範疇指的是專案要確切交付出的專案成果。不管交付成果是什麼,都應該清楚的訂定。 如果你不知道專案範疇該規劃哪些項目,那麼你可以從你明確知道的開始著手規劃,不過這代表你將會錯失一些重要的項目。這些重要項目可能會在你規劃完之後才被納入專案範疇,這就會需要你再額外規劃;而這就代表你造成了專案不會如期完成的風險。 5.專案風險問題 如果你之前曾執行過相同類型的專案,你或許就能清楚地知道你可能會遇到那些問題,以及你可能會面臨到的風險。風險會牽扯到專案進度計畫,因為如果你太過謹慎的話,你會發現你整個專案行程會比原本規劃來的久。同樣地,如果你太過野心,且沒有將任何可能的風險及問題納入考量的話,那麼你就會發現你會因時間不足而無法在交付期限完成專案。評估你可能面臨的風險,並將這些風險銘記在心去規劃你的專案進度時程。如果你先前沒有執行過這類專案的話,那麼這將花費比你預期還要多的時間去規劃進度,因為你可能會遇到妳沒有預見到的風險。這些風險需要被解決處理,而這就會花費你更多的時間。 6.不足的專案安排 你的專案規劃可能會因你自身的能力而無法有效率地去安排。你的計劃必須包括專案重要事項、專案相關項目、專案日期、專案人力資源,如果你的規劃沒有這些要素,那麼你就會有無法追蹤進度,或是沒有辦法讓專案有結構性地去執行的風險。而當你規劃的太過長遠也會造成問題,可行的規劃時間大概是往後推六個月,你可以好好地規劃未來六個月要執行什麼項目。規劃比六個月再久遠的時間並加加入許多細節是比較困難的。如果你將整個專案規劃的太過細節,那麼當專案有變動時,你就會很難去達成。你的專案贊助者可能會添加新的項目至專案範疇,關鍵人員可能會離開小組並由經驗較缺乏的人員替代,或是其他可能會拖延你專案的等等問題。學習了解如何利用專案排程軟體,並只規劃一段你能合理預見的時間內的詳細細節。   專案規劃是相當困難的,因為你必須將許多變動因素納入考量。將計畫正確安排可能會相當困難,你會發現你可能需要不斷修改,因為可能有人提交了新的特點或是更改了專案的範疇。但如果你有小心謹慎地去思考這六個問題並且積極努力地去克服的話,你就會發現從整個專案規劃的開始到結束都能很輕易地去執行解決。   圖片來源:1 2
  • 領導力,頻繁出現在我們生活當中,不論你是否處於高階職務,你都可能用到它。沒有人一開始就知道如何領導,通常都是透過觀察以及不斷的練習來增進領導力。一個專案會有許多人員牽涉其中,你要如何領導他們呢?以下提供幾個技巧,幫助你更有效的領導。
  • 「報告明天可以給我嗎?」 無論是贊助商、發起人、專案主任或同事,毋庸置疑這是專案經理常聽到的一句話。為滿足要求,專案經理都須費時編輯,分享、呈現報告。事實上,製作報告能更清楚專案的走向,對製作者也會有幫助。無論你在專案哪一個階段,你必定對自己的報告充滿信心。只是,如何使報告更加清楚明確,現在,就讓我來告訴你四種在專案中很重要的專案報告!
  • 阿緯是一個初出茅廬的專案經理,透過在職進修努力考上了PMP,公司也開始將專案交由他負責,短期內即將負責三到五個大小不一的專案,面對不同團隊成員、不同時間與進度的專案,阿緯該怎麼辦呢?
  • 阿緯是一個初出茅廬的專案經理,透過在職進修努力考上了PMP,公司也開始將專案交由他負責,短期內即將負責三到五個大小不一的專案,面對不同團隊成員、不同時間與進度的專案,阿緯該怎麼辦呢?
  • 這是一個簡單透過Excel 所設計好可以同時掌握每個人在專案工作中進度狀況的範本,試著想想:當團隊成員同時參與多項任務時,身為專案經理的你一定會需要掌握每個團隊成員手邊任務運作的進度。透過[用人管理計畫書],你可以很容易的以人為中心,掌握每個人手邊有哪些工作需要進行,你可以要求團隊成員們回報任務的開始日期、預計完成的時間以及完成百分比,此時,範本會自動的計算任務所需的工期、工時以及完成天數與剩餘工期等資訊。
  • 老張是公司的業務經理,由於公司中的業務同仁們需要不定時的拜訪客戶,因此不一定隨時都會在公司中,老張經理十分困擾的是,當他想要掌握每個業務員的行蹤時只能一一打電話問,他很希望可以透過電腦或是手機便可以輕易掌握每個業務人員的行程計劃,所幸有了Office 365,這樣的需求可以很容易的做到!
  • 你的專案小組成員總是能有效率地一起合作,並且非常喜歡到辦公室和組員一起工作嗎?如果你也這麼認為,那麼其實你是屬於少數部份的專案經理人!每個工作環境都會因不同個人特質及不同問題解決方式而產生衝突,因此小組間的問題就會有很多不同形式:不一定是在專案上有很大的意見分歧,但它會使小組間氣氛緊繃或是產生讓專案經理人難以解決的情況。
  • 曾在一個案子裡聽到這樣的案例。PM:「這個案子有個模組的功能不易實現,初估大概要3個人員才能完成,但如果採購某個外部元件的話,可以節省大約2.5個人月的時間。」老闆:「那元件多少錢?」PM:「1,000美金,買斷。」老闆:「那等於要3萬塊左右,也不便宜,有沒有比較便宜的,然後我們的工程師做不來嗎?」PM:「我評估了三四個,這個算是最滿足需求,價格也還公道的,另外,工程師不是做不來,就是需要花三個月來做,後續維護也是個問題。」老闆:「你再評估仔細一點。」
  • 人先搞定了事情就好辦了 今天要談的是人力資源管理,關於職場上的應對等議題我在本文中不會有太多著墨,我想在我其他的文章中就有提到非常的多,今天我主要針對組織、權力等面向來探討人力資源管理。